Pouvoir dire ce qui ne va pas : la sécurité avant la performance

Dans une équipe, il existe une phrase particulièrement rassurante : « Tout va bien. » Elle permet de terminer une réunion à l'heure, elle évite une conversation inconfortable, elle donne au manager le sentiment agréable que la situation est maîtrisée. Et elle peut être parfaitement fausse.

À Richmond, les problèmes les plus importants ne sont pas toujours ceux que les personnages rencontrent. Ce sont souvent ceux qu'ils n'arrivent pas encore à dire : une peur, un désaccord, une humiliation, une erreur, une difficulté personnelle, une vérité que l'on pense trop dangereuse pour être exprimée.

Ted Lasso nous rappelle ainsi une chose assez simple : une équipe ne devient pas solide parce que personne n'y rencontre de problème. Elle devient plus solide lorsque les problèmes peuvent apparaître avant qu'ils ne deviennent impossibles à ignorer.

Le silence ressemble parfois beaucoup à l'adhésion

Un manager présente une décision. Personne ne réagit. Il demande : « Des questions ? » Silence. « Tout le monde est aligné ? » Quelques têtes hochent poliment. Excellent, l'équipe est alignée. Ou elle a compris qu'il restait huit minutes avant la fin de la réunion et qu'une question risquait de déclencher vingt-cinq diapositives supplémentaires.

Le silence est une information ambiguë. Il peut signifier l'accord, mais aussi la prudence, la fatigue, la résignation, la peur de paraître négatif, la conviction que la décision est déjà prise. Ou simplement l'expérience passée : « La dernière fois que quelqu'un a contesté quelque chose, cela ne s'est pas très bien terminé. »

Une organisation peut donc sembler parfaitement calme tout en accumulant des tensions. L'absence de désaccord visible n'est pas nécessairement un signe de bonne santé. Parfois, c'est seulement le signe que le coût du désaccord est devenu trop élevé.

La sécurité psychologique n'est pas le confort

Le terme est désormais très présent dans le vocabulaire du management, au point de risquer, comme beaucoup de bonnes idées, de devenir une expression que nous plaçons dans une présentation avant de revenir exactement aux mêmes comportements.

La sécurité psychologique ne signifie pas que tout le monde doit se sentir confortable en permanence. Une équipe peut être exigeante, les désaccords peuvent être francs, un feedback peut être difficile à entendre, une décision peut décevoir, un comportement peut devoir être recadré. La sécurité ne consiste donc pas à supprimer toute tension. Elle consiste à rendre possible une question fondamentale :

« Puis-je dire ce que je vois sans craindre une conséquence disproportionnée simplement parce que je l'ai dit ? »

Puis-je reconnaître une erreur ? Dire que je ne comprends pas ? Demander de l'aide ? Contester une idée portée par quelqu'un de plus senior ? Admettre que je ne vais pas bien ? Signaler un risque avant d'avoir toutes les réponses ? Dire à mon manager qu'il se trompe ?

Si la réponse est régulièrement non, l'équipe ne devient pas plus performante. Elle devient simplement meilleure pour filtrer ce qu'elle montre.

Ted lui-même ne dit pas toujours ce qui ne va pas

C'est ici que la série devient intéressante. Ted crée autour de lui beaucoup d'espace pour que les autres puissent parler : il écoute, il encourage, il accueille souvent la vulnérabilité sans la transformer en faiblesse. Et pourtant, lorsqu'il commence à subir des crises de panique, il ne dit pas immédiatement ce qui lui arrive. Il cache, il minimise, il cherche à continuer.

Le personnage qui aide les autres à parler découvre que cette permission est beaucoup plus difficile à s'accorder à soi-même. C'est une nuance importante : créer un environnement sûr ne signifie pas que les personnes parleront immédiatement. La honte, la peur, l'histoire personnelle ou simplement l'habitude de tenir peuvent rester plus fortes.

La sécurité n'est donc pas une garantie. C'est une condition. Elle ne force personne à se dévoiler. Elle rend simplement possible le moment où quelqu'un décidera peut-être de le faire.

La vulnérabilité du leader change les règles du jeu

Lorsqu'un responsable admet une difficulté, il envoie une information au collectif. Pas nécessairement « racontez-moi maintenant tous vos problèmes personnels » — heureusement. Mais plutôt : « Ici, ne pas tout maîtriser n'entraîne pas automatiquement une perte de légitimité. »

Un manager qui dit « je ne sais pas », « je me suis trompé », « j'ai besoin de votre avis » ou « cette décision m'inquiète aussi » modifie subtilement les règles de la relation. Il ne devient pas moins responsable. Il montre simplement que responsabilité et omniscience ne sont pas synonymes — ce qui constitue une bonne nouvelle pour la plupart des managers, l'omniscience étant un prérequis assez difficile à intégrer dans une fiche de poste.

Cette vulnérabilité peut autoriser celle des autres. Mais elle doit rester authentique. Une confession soigneusement scénarisée pour « créer de la proximité » peut produire exactement l'effet inverse. Les équipes possèdent généralement un radar assez performant pour détecter les moments où l'authenticité a manifestement été validée par le service communication.

Le problème n'est pas seulement de parler. Il faut regarder ce qui se passe après

Dire « ma porte est ouverte » est facile. La vraie question est ce qui se passe lorsque quelqu'un entre. Un collaborateur annonce qu'il a fait une erreur : quelle est notre première réaction ? Quelqu'un critique une décision : cherchons-nous d'abord à comprendre ou à défendre ? Une personne demande de l'aide : la considérons-nous ensuite comme moins autonome ? Quelqu'un partage une information inquiétante : le remercions-nous de l'avoir remontée ou lui reprochons-nous implicitement d'apporter un problème ?

C'est ici que la sécurité se construit ou disparaît. Une seule réaction peut parfois enseigner davantage qu'un long discours. Si une personne est humiliée après avoir reconnu une erreur, les autres apprennent. Si quelqu'un est étiqueté « négatif » après avoir signalé plusieurs risques, les autres apprennent. Si celui qui demande de l'aide est ensuite écarté des sujets importants, les autres apprennent.

Les organisations sont d'excellentes écoles. Le problème est qu'elles enseignent parfois exactement l'inverse de ce qu'elles affichent sur leurs murs.

Le désaccord est une ressource avant d'être un problème

Une équipe où tout le monde pense pareil peut être très agréable. Elle peut aussi rater collectivement quelque chose avec une remarquable efficacité. Le désaccord apporte une information : une autre lecture, une expérience différente, un risque que personne n'avait vu, une hypothèse alternative.

Cela ne signifie pas que tous les désaccords ont raison, ni que chaque décision doit attendre l'unanimité. Une équipe peut débattre puis décider. Le manager peut écouter une objection et choisir malgré tout une autre voie. La sécurité psychologique ne donne pas un droit de veto à chacun. Elle garantit quelque chose de plus utile : la possibilité de contribuer au diagnostic avant que la décision soit verrouillée. Le débat devient alors une manière d'améliorer la décision, pas une attaque contre celui qui la porte.

Attention à la fausse sécurité

Il existe évidemment un angle mort. Une équipe peut utiliser la sécurité psychologique comme justification pour tout dire, de n'importe quelle manière. « Je suis simplement transparent. » La phrase mérite parfois d'être suivie d'un léger mouvement de recul.

Pouvoir exprimer un désaccord ne donne pas le droit d'humilier. Pouvoir parler de ses difficultés ne signifie pas transférer toute responsabilité au collectif. Pouvoir remettre une idée en question ne dispense pas d'argumenter. La sécurité a donc besoin d'un cadre. Nous pouvons être francs et respectueux, vulnérables et responsables, en désaccord et engagés dans la décision finale.

La sécurité psychologique n'est pas l'absence d'exigence. Elle est ce qui permet à l'exigence de s'exercer sur des informations plus complètes.

Chercher les mauvaises nouvelles

Il existe une pratique managériale intéressante : ne pas demander uniquement si tout va bien, parce que nous connaissons déjà la réponse la plus facile. Demander plutôt :

• « Qu'est-ce qui pourrait nous poser problème ? »
• « Qu'est-ce que nous ne sommes peut-être pas en train de voir ? »
• « Avec quoi n'êtes-vous pas d'accord ? »
• « Qu'est-ce qui vous paraît difficile à dire sur ce sujet ? »
• « Quelle erreur avons-nous intérêt à découvrir maintenant plutôt que dans trois semaines ? »

Ces questions ne garantissent pas des réponses honnêtes. La confiance nécessaire pour répondre ne se crée pas en ajoutant une question originale à l'ordre du jour du lundi matin. Elle se construit dans ce que nous avons vu dans l'article précédent : les preuves répétées.

Mais poser ces questions régulièrement envoie un signal. Les problèmes ne sont pas seulement tolérés lorsqu'ils apparaissent. Nous avons intérêt à les découvrir. C'est un changement important : une mauvaise nouvelle remontée tôt n'est plus nécessairement un échec, elle peut devenir une ressource.

Une équipe performante n'est pas une équipe sans problèmes

À Richmond, les personnages se disputent, ils se trompent, ils cachent certaines choses, ils blessent les autres, ils ont peur, ils changent d'avis, ils demandent de l'aide. Bref, ils ressemblent assez peu à la photographie souriante d'une équipe parfaitement alignée que l'on trouve dans certaines présentations d'entreprise. Et c'est précisément pour cela que leur collectif devient intéressant.

La performance ne vient pas de l'absence de tensions. Elle vient progressivement de la capacité à les rendre travaillables : dire ce qui ne va pas assez tôt, écouter sans punir immédiatement celui qui parle, séparer l'erreur de la personne, permettre le désaccord, maintenir l'exigence, réparer lorsqu'une relation est abîmée. Puis recommencer.

La sécurité psychologique n'est donc peut-être pas quelque chose que l'on installe. Elle ressemble davantage à une permission que l'équipe vérifie continuellement. Aujourd'hui encore, puis-je parler ? Aujourd'hui encore, puis-je reconnaître que je ne sais pas ? Aujourd'hui encore, puis-je apporter une mauvaise nouvelle sans devenir moi-même la mauvaise nouvelle ?

Les réponses ne se trouvent pas dans les valeurs affichées. Elles se trouvent dans les réactions quotidiennes. Et lorsqu'une équipe sait qu'elle peut montrer les problèmes avant qu'ils deviennent des crises, elle ne devient pas seulement plus humaine. Elle devient aussi beaucoup plus difficile à surprendre.

Dans votre équipe, quelle information importante risque aujourd'hui de ne pas remonter — non parce que personne ne la connaît, mais parce que personne n'est encore certain de pouvoir la dire ?