Believe : quand les valeurs quittent le mur

Au-dessus de la porte du vestiaire de Richmond, Ted accroche une feuille jaune. Un mot. BELIEVE. Difficile de faire plus simple. Difficile aussi de faire plus dangereux dans un article sur le management.

Parce que le monde professionnel possède déjà une longue expérience des mots inspirants affichés sur les murs. Confiance. Audace. Excellence. Respect. Innovation. Esprit d'équipe. Ils apparaissent dans les halls, les présentations institutionnelles, les séminaires et parfois en lettres suffisamment grandes pour que personne ne puisse raisonnablement prétendre les avoir manqués.

Puis arrive une décision difficile. Et c'est là que nous découvrons si le mot appartenait réellement à l'organisation. À Richmond, Believe ne devient pas intéressant parce que Ted l'a imprimé sur une feuille jaune. Il devient intéressant lorsque les personnages commencent à agir comme si ce mot avait des conséquences.

Une valeur affichée n'est encore qu'une intention

Les organisations aiment définir leurs valeurs. C'est compréhensible. Elles permettent de dire quelque chose de l'identité souhaitée, ce que nous voulons encourager, la manière dont nous souhaitons travailler, la relation que nous voulons construire avec nos clients, nos collaborateurs ou nos partenaires.

Le problème commence lorsque nous confondons avoir formulé une valeur avec avoir construit une culture. Écrire « confiance » ne crée pas la confiance. Écrire « autonomie » ne distribue aucun pouvoir de décision. Écrire « droit à l'erreur » ne change rien si la première erreur visible ferme ensuite toutes les portes. Écrire « collaboration » ne sert pas énormément lorsque les objectifs individuels récompensent exactement l'inverse. Et écrire « équilibre de vie » à côté d'un mail envoyé dimanche à 23 h 47 produit un message culturel remarquablement clair. Simplement pas celui qui était prévu.

Une valeur ne décrit donc pas ce que l'organisation dit d'elle-même. Elle décrit progressivement ce que les personnes apprennent qu'il est réellement possible, attendu ou récompensé d'y faire.

Les décisions sont les sous-titres des valeurs

Nous pouvons écouter les discours d'une organisation. Mais pour comprendre ses valeurs réelles, il est souvent plus instructif de regarder ses décisions. Qui est promu ? Quel comportement est toléré parce que la personne obtient de bons résultats ? Que se passe-t-il lorsqu'un collaborateur dit non ? Lorsqu'un client important demande quelque chose qui contredit un principe affiché ? Lorsqu'un objectif devient difficile à atteindre ? Lorsqu'un manager reconnaît une erreur ? Lorsqu'une personne prend une initiative qui échoue ?

C'est dans ces moments que les valeurs deviennent observables. Une organisation peut affirmer : « Les personnes sont notre priorité. » Puis récompenser systématiquement le résultat sans regarder la manière dont il a été obtenu. Le message reçu n'est pas celui du poster. Le message reçu est celui de la promotion. Les décisions sont les sous-titres des valeurs. Et les collaborateurs les lisent avec beaucoup d'attention.

Une valeur commence souvent à exister lorsqu'elle coûte quelque chose

Il est facile d'être courageux lorsqu'il n'y a aucun risque. Généreux lorsque la ressource est abondante. Transparent lorsque l'information ne dérange personne. Bienveillant lorsque tout le monde est d'accord. Éthique lorsque l'éthique ne modifie ni le chiffre d'affaires ni le calendrier. Une valeur devient beaucoup plus intéressante lorsqu'elle entre en tension avec un intérêt.

Dans la saison 2, Richmond porte le logo de Dubai Air, son sponsor. Sam découvre les activités de la maison mère et refuse d'en faire la promotion. La situation cesse immédiatement d'être théorique. Il y a un joueur, une conviction, un sponsor, de l'argent, une équipe, une direction, une conséquence possible.

C'est précisément là que les valeurs prennent du poids. Tant qu'elles ne coûtent rien, elles peuvent rester des préférences. Lorsqu'elles nous obligent à renoncer à quelque chose, elles deviennent des choix.

Le courage individuel devient culture lorsque les autres répondent

Sam peut prendre position seul. Mais ce qui transforme la scène dépasse sa décision personnelle : ses coéquipiers le rejoignent. Une conviction individuelle devient solidarité collective.

C'est un mécanisme essentiel. La culture ne se mesure pas seulement à ce que fait la première personne qui ose. Elle se mesure aussi à ce que font les autres lorsqu'elle ose. La soutiennent-ils ? Se taisent-ils ? La laissent-ils assumer seule le coût de la valeur que tout le monde prétend partager ?

Dans beaucoup d'organisations, les valeurs échouent moins par manque de conviction que par manque de réponse collective. Tout le monde valorise la franchise, jusqu'à ce que quelqu'un dise quelque chose de réellement inconfortable. Tout le monde valorise l'initiative, jusqu'à ce qu'une initiative ne fonctionne pas. Tout le monde valorise la coopération, jusqu'à ce qu'il faille partager une ressource, un budget, une visibilité ou — épreuve ultime — le mérite. La culture commence peut-être précisément dans les cinq minutes qui suivent le moment où quelqu'un prend une valeur au sérieux.

Les valeurs ont besoin d'arbitrages

Une difficulté supplémentaire apparaît lorsque deux valeurs légitimes entrent en conflit. Transparence et confidentialité. Autonomie et cohérence. Rapidité et qualité. Bienveillance et exigence. Innovation et sécurité. Nous avons déjà rencontré plusieurs de ces tensions dans cette série.

Une organisation ne peut pas toujours maximiser les deux. Elle doit arbitrer. C'est pourquoi une liste de valeurs ne suffit pas. Il faut savoir ce qu'elles signifient lorsqu'elles se rencontrent.

Prenons l'autonomie. Nous pouvons réellement la valoriser. Mais si une décision crée un risque juridique important, le contrôle peut reprendre temporairement le dessus. Cela ne rend pas l'autonomie fausse, à condition d'expliquer le cadre. À l'inverse, si toutes les situations sont considérées comme suffisamment sensibles pour nécessiter une validation, « autonomie » devient essentiellement un élément décoratif. Très joli sur une slide. Beaucoup moins encombrant dans le fonctionnement quotidien.

La culture se construit aussi dans ce que nous tolérons

Nous regardons souvent ce que l'organisation encourage. Il faut aussi regarder ce qu'elle laisse passer. Un excellent commercial humilie régulièrement ses collègues. Un manager obtient ses résultats en épuisant son équipe. Une personne contourne les processus mais reste protégée parce qu'elle est considérée comme indispensable. Tout le monde connaît la situation. Et rien ne se passe.

Une décision culturelle a pourtant été prise. Le résultat vaut davantage que le comportement. Elle n'a simplement jamais été écrite dans la charte. Ce que nous tolérons enseigne parfois davantage que ce que nous récompensons, parce qu'une valeur qui disparaît devant la performance n'était peut-être pas une valeur. Elle était une préférence tant que tout allait bien.

C'est une question particulièrement importante pour les managers. Chaque fois qu'ils laissent passer un comportement, ils ne décident pas seulement de ne pas intervenir. Ils contribuent à définir ce que l'équipe peut considérer comme acceptable. Le silence managérial possède lui aussi une fonction pédagogique.

« Believe » finit justement par ne plus avoir besoin du panneau

Dans la troisième saison, Ted rappelle quelque chose d'essentiel : la croyance ne naît pas simplement parce qu'on accroche quelque chose au mur. C'est probablement la meilleure manière de comprendre la pancarte jaune.

Au début, Believe vient de Ted. C'est son symbole, son langage, sa manière d'introduire quelque chose dans un groupe qui ne lui fait pas encore confiance. Puis le mot circule. Les joueurs se l'approprient. Il cesse progressivement d'appartenir à celui qui l'a affiché.

Et lorsqu'un symbole peut être abîmé, déchiré ou disparaître sans que ce qu'il représentait disparaisse avec lui, quelque chose d'important s'est produit. La valeur a quitté l'objet. Elle est entrée dans les comportements. C'est exactement ce qu'une organisation devrait rechercher. Le succès d'une valeur n'est pas que tout le monde connaisse la phrase. C'est qu'un jour, quelqu'un prenne une décision cohérente avec elle sans avoir besoin de relire la phrase.

Une valeur doit pouvoir se traduire en comportement

« Respect » est une valeur. Très bien. Que fait-on différemment lundi matin ? C'est là que l'exercice devient plus intéressant.

Respect peut signifier : ne pas interrompre systématiquement, préparer une réunion à laquelle nous avons demandé aux autres de participer, donner un feedback directement plutôt que construire une conversation parallèle, respecter les horaires convenus, critiquer une idée sans attaquer la personne.

« Confiance » peut signifier : partager certaines informations, laisser un niveau de décision réel, ne pas demander une validation déjà donnée, reconnaître une erreur sans chercher immédiatement un responsable.

« Apprentissage » peut signifier : prévoir du temps pour expérimenter, faire un retour d'expérience, permettre à quelqu'un de réessayer après un échec.

Une valeur devient utile lorsqu'elle aide à répondre à la question : « Qu'est-ce que cela change dans notre manière d'agir ? » Sans cela, nous avons peut-être simplement choisi un très beau nom abstrait.

Les valeurs du dirigeant ne sont pas automatiquement celles du collectif

Il existe aussi un piège très Ted Lasso. Un leader arrive avec des convictions fortes. Il les trouve justes. Il les incarne. Et il peut finir par supposer que l'équipe doit naturellement les partager.

Mais une culture ne se construit pas uniquement par transmission descendante. Les personnes doivent pouvoir discuter ce que les valeurs signifient pour elles, les confronter au réel, les traduire, parfois les contester. Une valeur imposée peut produire de la conformité. Une valeur appropriée peut produire de la décision. La différence est importante.

Believe fonctionne à Richmond lorsque ce n'est plus seulement le mot de Ted. Lorsque les autres y mettent quelque chose d'eux-mêmes. La culture devient alors moins propre, moins contrôlable. Et beaucoup plus solide.

Attention aux valeurs impossibles

Il existe enfin une forme particulièrement sophistiquée d'hypocrisie organisationnelle : demander aux personnes d'incarner une valeur que le système rend presque impossible.

« Prenez des initiatives. » Mais toute erreur sera lourdement sanctionnée. « Prenez soin du client. » Mais chaque interaction doit durer moins de quatre minutes. « Coopérez. » Mais vos primes dépendent uniquement de votre performance individuelle. « Prenez le temps de vous former. » Mais vos objectifs restent exactement les mêmes pendant ce temps.

Dans ces situations, le problème n'est pas nécessairement le comportement des collaborateurs. Le système leur demande deux choses incompatibles. Et, assez mystérieusement, les personnes finissent généralement par choisir celle qui influence leur évaluation, leur rémunération ou leur charge de travail.

Une valeur crédible a donc besoin d'être soutenue par les processus, les indicateurs, les ressources, les décisions, les règles. Les symboles peuvent lancer une conversation. Les systèmes décident souvent si elle survivra.

Faire l'audit d'une valeur

Il existe un exercice simple : choisir une valeur affichée par l'organisation ou l'équipe, puis poser cinq questions.

• Quel comportement concret cette valeur devrait-elle produire ? Si personne ne peut répondre, elle est probablement encore trop abstraite.
• Quelle décision récente montre que nous la prenons réellement au sérieux ? Pas un discours. Une décision.
• Quand cette valeur nous a-t-elle coûté quelque chose ? Du temps, de l'argent, une opportunité, du confort.
• Quel comportement contradictoire continuons-nous à tolérer ? La réponse est souvent instructive.
• Quel élément de notre système rend cette valeur difficile à vivre ? Un processus, un objectif, une règle, une habitude.

Nous pouvons alors découvrir que le problème culturel n'est pas un manque d'adhésion. Il est parfois parfaitement rationnel. Les personnes ont simplement compris les règles réelles.

Ce que nous faisons lorsque personne ne regarde le poster

À Richmond, Believe commence comme un morceau de papier. Mais le véritable sujet n'a jamais été le morceau de papier. Le sujet est ce que Ted essaie de rendre possible autour de lui. Croire qu'une personne peut progresser. Croire qu'une équipe peut devenir autre chose que ce que son passé annonce. Croire que la manière de faire compte autant que le résultat. Puis agir en conséquence.

C'est là que la valeur devient culture. Lorsqu'elle influence un choix. Lorsqu'elle résiste à une tension. Lorsqu'elle circule entre les personnes. Lorsqu'elle survit à celui qui l'a introduite. Et surtout lorsqu'elle continue d'exister au moment précis où il serait plus facile de l'abandonner.

Une organisation n'a probablement pas besoin de moins de valeurs. Elle a besoin de savoir lesquelles elle est réellement prête à défendre. Parce qu'au fond, la question n'est pas : « Quelles sont nos valeurs ? » La question est : « Qu'est-ce que nos décisions prouvent que nous valorisons ? »

Le mur peut raconter une histoire. Les comportements racontent généralement la vraie. Et si les deux racontent la même, alors le poster peut enfin prendre quelques jours de congé.

Si l'on supprimait demain toutes les valeurs affichées dans votre organisation, lesquelles pourrait-on encore identifier simplement en observant les décisions, les comportements récompensés et ceux que vous refusez de laisser passer ?