Être expérimenté et redevenir débutant

Ted Lasso revient à Richmond avec un avantage considérable. Cette fois, il connaît le football. Enfin. Disons qu'il le connaît suffisamment pour que personne n'ait plus besoin de lui expliquer les règles fondamentales avant une conférence de presse. Il connaît le club. Il connaît la pression. Il a entraîné au plus haut niveau. Il a traversé les victoires, les défaites, la relégation, la remontée, les conflits, les départs, les retours et suffisamment de conversations dans un vestiaire pour remplir plusieurs formations au management.

Sur le papier, Ted est donc beaucoup plus expérimenté que l'homme arrivé à Richmond quelques années auparavant. Puis il rencontre une nouvelle réalité. Une équipe féminine. Et soudain, une question apparaît : combien de ce qu'il sait est réellement transférable ?

C'est une question beaucoup plus difficile que « Est-il compétent ? ». Parce que Ted peut être compétent et avoir encore énormément à apprendre. Les deux ne s'annulent pas. C'est peut-être même l'une des situations professionnelles les plus intéressantes : être expérimenté dans son métier et redevenir débutant dans son contexte.

L'expérience nous donne une avance. Et parfois quelques œillères.

Nous valorisons l'expérience pour de bonnes raisons. Elle permet de reconnaître plus vite certaines situations, d'anticiper, de comparer, de repérer des signaux faibles, d'éviter des erreurs déjà rencontrées, d'avoir davantage de réponses disponibles. Lorsqu'un problème apparaît pour la cinquième fois, nous ne le regardons pas comme la première. C'est précieux.

Mais l'expérience produit aussi quelque chose de plus discret : des évidences. Nous savons « comment ça se passe ». Ce qui fonctionne. Ce qui ne fonctionne pas. Ce que les gens attendent. La manière dont il faut s'y prendre. Et plus notre expérience a été récompensée, plus ces évidences deviennent solides. Après tout, si cette manière de faire nous a permis de réussir, pourquoi la remettre en question ?

Parce que le contexte a peut-être changé. Une expertise est toujours construite quelque part. Dans un secteur. Une culture. Une organisation. Une équipe. Avec certaines ressources. Certaines contraintes. Certaines personnes. Certaines règles explicites ou implicites. Lorsque nous changeons de contexte, nous n'arrivons donc jamais avec « de l'expérience » au sens abstrait. Nous arrivons avec une expérience de quelque chose. Et la première compétence consiste peut-être à découvrir ce qui, dans ce quelque chose, est encore pertinent.

Ce qui a fonctionné ailleurs n'est pas encore une preuve

Le monde professionnel adore les bonnes pratiques. Elles rassurent. Quelqu'un a essayé quelque chose. Cela a fonctionné. Nous documentons. Nous présentons. Nous reproduisons. Puis, quelques mois plus tard, une équipe explique : « Chez nous, ça ne marche pas. »

La réponse classique consiste parfois à conclure qu'elle résiste au changement. C'est possible. Il existe une autre hypothèse : la pratique était peut-être moins universelle que nous le pensions. Une méthode peut dépendre d'un niveau de maturité, d'une taille d'équipe, d'un type de client, d'un outil, d'une culture managériale, d'un budget, d'une histoire, d'une confiance déjà installée.

Transférer une expérience ne consiste donc pas à demander « Comment reproduire ce qui a fonctionné ? » Mais « Qu'est-ce qui faisait réellement fonctionner ce qui a fonctionné ? » La différence est immense. Dans le premier cas, nous copions la forme. Dans le second, nous cherchons le mécanisme.

Ted peut reprendre des exercices, des discours ou des habitudes de son ancienne équipe. Ou il peut se demander ce qui se trouvait derrière : la confiance ? la sécurité ? la responsabilité ? la qualité des relations ? la possibilité de parler ? le sentiment d'appartenance ? Les méthodes changent. Les principes peuvent parfois voyager.

Alice pose la question que l'expérience préférerait éviter

Le retour de Ted comporte une tension supplémentaire. Pourquoi lui ? Pourquoi, pour construire cette nouvelle équipe, aller chercher l'ancien entraîneur de l'équipe masculine ? Son expérience est réelle. Sa réussite aussi. Mais cela suffit-il à rendre sa nomination évidente ?

Alice Chilton introduit précisément cette question. Elle possède une expérience du football féminin que Ted n'a pas. Elle connaît un contexte qu'il découvre. Et sa présence oblige à distinguer deux choses que les organisations confondent régulièrement : la légitimité institutionnelle et la légitimité contextuelle.

Ted arrive avec un statut, une histoire, une reconnaissance. Il a déjà réussi à Richmond. Cette légitimité existe. Alice possède autre chose : une proximité avec le terrain spécifique, des connaissances, des codes, une expérience que le titre de Ted ne peut pas lui fournir automatiquement. Elle aussi possède une légitimité. Le problème apparaît lorsque la première rend la seconde invisible.

Être le responsable ne signifie pas être celui qui sait le plus

C'est une idée simple. Elle reste étonnamment difficile à pratiquer. Un manager peut diriger une équipe composée de personnes plus expertes que lui dans plusieurs domaines. Un chef de projet coordonne des métiers qu'il ne maîtrise pas complètement. Un responsable de transformation travaille avec des utilisateurs qui connaissent infiniment mieux leur activité quotidienne. Un formateur peut rencontrer dans son groupe une personne qui possède une expertise particulière supérieure à la sienne.

Le rôle du responsable n'est donc pas nécessairement d'être la personne qui sait le plus. Il est parfois d'être celle qui sait faire émerger les bonnes informations, organiser les contributions, poser les bonnes questions, arbitrer lorsque nécessaire, créer les conditions pour que l'expertise disponible puisse réellement être utilisée.

C'est moins confortable que l'image du leader omniscient. Mais considérablement plus réaliste. Un titre donne une responsabilité. Il ne télécharge pas instantanément toutes les compétences nécessaires dans la personne qui le reçoit. Ce qui est regrettable, notamment pour les programmes d'intégration qui gagneraient beaucoup de temps.

La bonne question n'est pas « que sais-je ? », mais « où suis-je débutant ? »

Lorsqu'une personne expérimentée arrive dans un nouvel environnement, elle peut faire un exercice intéressant : séparer trois catégories.

Ce que je sais probablement déjà

Des compétences réellement transférables. Animer une réunion. Structurer un projet. Donner du feedback. Analyser un problème. Créer de la confiance. Faciliter une décision.

Ce que je crois savoir

Des hypothèses issues de mon expérience précédente. La manière dont les clients réagiront. Ce qui motive les équipes. Le rythme auquel le changement peut être conduit. Ce que signifie « une bonne performance » ici.

Ce que je ne sais pas encore

Les codes. L'histoire. Les contraintes spécifiques. Les relations. Les sensibilités. Les pratiques informelles. Les raisons pour lesquelles certaines choses sont faites ainsi.

Cette troisième catégorie est probablement la plus importante. Parce que l'expérience ne devient dangereuse que lorsqu'elle réduit artificiellement sa taille.

Redevenir débutant demande une forme particulière de confiance en soi

Dire « je ne sais pas » est relativement facile lorsqu'on débute officiellement. Tout le monde s'y attend. Le premier jour, personne ne vous reproche de demander où se trouve une salle. Quelques années d'expérience plus tard, la situation change. Nous sommes censés savoir. Nous avons été recrutés précisément parce que nous savons. Notre expertise fait partie de notre légitimité. Alors reconnaître une ignorance peut sembler risqué.

« Je ne connais pas suffisamment ce sujet. » « Comment ça fonctionne ici ? » « Qu'est-ce que je ne comprends pas encore ? » « Est-ce que cette pratique aurait du sens dans votre contexte ? » Ces questions peuvent donner l'impression de réduire notre expertise. En réalité, elles peuvent en être une forme plus mature. Il faut parfois davantage de confiance pour reconnaître les limites de son expérience que pour la mettre constamment en avant. L'expert fragile doit prouver qu'il sait. L'expert solide peut choisir les endroits où il doit encore apprendre.

Les nouveaux arrivants possèdent quelque chose que les experts perdent

Un débutant voit des choses étranges. Pourquoi faites-vous cela ainsi ? Pourquoi faut-il cette validation ? Pourquoi cette équipe n'a-t-elle pas accès à cette information ? Pourquoi cette étape existe-t-elle ? Pourquoi personne ne parle directement à cette personne ?

Les experts ont souvent d'excellentes réponses. Parfois, ils répondent : « Parce qu'on a toujours fait comme ça. » Et là, quelque chose devient intéressant. Avec le temps, nous cessons de voir certaines particularités de notre environnement. Elles deviennent normales. Le nouveau venu ne possède pas encore cette normalité. Son ignorance crée donc parfois une capacité d'observation.

Ted avait déjà cette force lors de sa première arrivée à Richmond. Il ne connaissait presque rien au football anglais. Ce qui était objectivement problématique pour un entraîneur de football anglais. Mais il ne connaissait pas non plus toutes les raisons pour lesquelles certaines choses étaient censées être impossibles. Son regard naïf produisait parfois de bonnes questions.

L'enjeu de son retour est plus subtil : peut-il conserver la curiosité du débutant alors qu'il possède désormais l'assurance de l'expérimenté ? Voilà une compétence que peu de formations intitulées « niveau avancé » prennent réellement le temps d'enseigner.

Écouter ceux qui connaissent le contexte n'est pas leur déléguer la décision

Il existe néanmoins un piège inverse. Découvrir que d'autres possèdent davantage d'expertise contextuelle peut conduire un responsable à s'effacer complètement. « Vous connaissez mieux le terrain, dites-moi ce qu'il faut faire. » Cela peut sembler humble. Cela peut aussi devenir une manière élégante de transférer la responsabilité avec la question.

Le rôle du leader reste de décider lorsque la décision lui appartient. Écouter Alice ne signifie pas que Ted doit lui demander de faire son travail à sa place. Cela signifie que sa décision doit pouvoir être transformée par ce qu'elle sait. C'est une distinction importante. La consultation n'a de valeur que si l'information recueillie peut réellement influencer le raisonnement. Sinon, nous avons simplement organisé une séance d'écoute avant de faire exactement ce qui était prévu. Ce qui possède parfois un nom très professionnel. « Co-construction », par exemple. Le mot mérite mieux.

Le mentor peut devenir l'élève

Les relations professionnelles sont souvent pensées dans une seule direction. Le senior transmet au junior. Le manager développe le collaborateur. Le formateur apprend au participant. L'expert conseille le terrain. Mais une équipe devient beaucoup plus intéressante lorsque la compétence circule dans plusieurs directions.

Une personne expérimentée peut accompagner quelqu'un sur la prise de recul. Cette même personne peut apprendre d'elle une pratique, un outil, un contexte ou une manière de penser. Le manager peut coacher son équipe. Son équipe peut lui apprendre son propre métier de manager. Un formateur peut transmettre un cadre. Les participants peuvent enrichir ce cadre avec une réalité qu'il ne connaissait pas.

Ted peut avoir beaucoup à apporter à Alice. Alice peut avoir beaucoup à apprendre à Ted. Ce n'est pas un affaiblissement de la hiérarchie. C'est une meilleure utilisation de l'intelligence disponible. Une organisation qui fait toujours circuler le savoir dans le même sens gaspille probablement une partie considérable de ce qu'elle possède déjà.

L'expérience doit produire des questions de meilleure qualité

Au début de sa carrière, nous manquons parfois de réponses. Avec l'expérience, nous en accumulons. Puis arrive peut-être une troisième étape. Nous découvrons que notre valeur ne réside plus seulement dans le nombre de réponses que nous connaissons. Elle réside dans notre capacité à reconnaître quelle question mérite réellement d'être posée.

Un débutant demande : « Comment fait-on ? » Un expert peut demander : « Pourquoi le faisons-nous ainsi ? » Puis : « Dans quelles conditions cette manière de faire fonctionne-t-elle ? » Puis : « Qu'est-ce qui a changé depuis que nous avons construit cette réponse ? » Puis : « Qui sait quelque chose ici que je ne sais pas ? »

L'expérience mature ne ferme pas les questions. Elle permet d'en poser de meilleures. Nous retrouvons encore une fois la curiosité. Ce n'est probablement pas un hasard.

Transférer les principes, réinventer les pratiques

Si Ted essayait simplement de reconstruire son ancienne équipe avec de nouvelles joueuses, son expérience deviendrait rapidement un problème. Ce qui fonctionnait avec Jamie, Roy, Sam ou Isaac ne fonctionnera pas nécessairement de la même manière ici. Les personnes sont différentes. Le contexte est différent. Les moyens peuvent être différents. Les attentes aussi.

Mais certaines convictions peuvent rester. Voir les personnes avant leur rôle. Construire la confiance. Créer suffisamment de sécurité pour parler. Exiger sans diminuer. Développer l'autonomie. Faire vivre les valeurs. Mettre le collectif au-dessus du héros. Nous reconnaissons évidemment les principes de notre première série.

Et c'est peut-être précisément ce que la saison 4 permet maintenant d'interroger : un principe est-il réellement solide s'il ne fonctionne que dans le contexte où nous l'avons découvert ? Le test commence lorsqu'il faut le traduire. Pas le reproduire. Traduire la confiance dans une nouvelle équipe. Traduire l'autonomie avec d'autres niveaux d'expérience. Traduire le collectif avec d'autres contraintes. Traduire son leadership lorsqu'on n'est plus celui qui découvre tout, mais qu'on n'est pas non plus celui qui sait tout. C'est là que l'expérience devient réellement transférable.

Il existe une différence entre avoir vingt ans d'expérience et avoir vécu vingt fois la même année

La formule est volontairement provocatrice. L'ancienneté accumule des situations. Elle ne garantit pas automatiquement l'apprentissage. Nous pouvons répéter une méthode pendant des années et devenir extraordinairement efficaces dans sa reproduction. Ou utiliser les années pour comparer, questionner, ajuster et enrichir notre compréhension.

La différence se trouve peut-être dans notre rapport au retour d'expérience. Après une réussite : qu'est-ce qui a réellement produit le résultat ? Qu'est-ce qui dépendait du contexte ? Qu'est-ce qui serait reproductible ailleurs ? Après un échec : quelle hypothèse était fausse ? Qu'avons-nous appris ? Qu'est-ce que nous ferions différemment ? L'expérience ne devient expertise que lorsqu'elle est transformée en apprentissage. Sinon, elle reste essentiellement du temps écoulé avec un badge professionnel.

Recommencer avec de l'expérience et sans certitude

Ted revient donc dans une position étrange. Il n'est plus le novice de la première saison. Il ne peut plus se cacher derrière son ignorance du football. Mais il ne peut pas non plus considérer que son parcours lui donne automatiquement la réponse à cette nouvelle mission.

Il possède quelque chose de plus intéressant que la certitude. Des repères. Il sait davantage ce qui compte pour lui. Il sait certaines choses sur la manière de construire un collectif. Il sait que les personnes ne se résument pas à leur performance. Il sait que la confiance prend du temps. Il sait que l'erreur peut devenir apprentissage. Il sait aussi, désormais, que lui-même peut avoir besoin d'aide.

Puis il doit remettre tout cela au travail. Avec Alice. Avec de nouvelles joueuses. Avec d'autres contraintes. Dans un autre contexte.

C'est peut-être cela, être réellement expérimenté. Non pas arriver dans une nouvelle situation avec suffisamment de réponses pour ne plus avoir besoin d'apprendre. Mais arriver avec suffisamment d'expérience pour savoir à quel point il serait dangereux de croire que nous savons déjà. Le débutant ignore beaucoup de choses. L'expert aussi. La différence est peut-être que le meilleur expert commence à savoir lesquelles.

Lorsque vous arrivez dans un nouveau projet, une nouvelle équipe ou un nouveau métier avec toute votre expérience, savez-vous encore identifier ce que vous devez réapprendre — et surtout reconnaître les personnes qui, indépendamment de leur titre, en savent déjà davantage que vous sur le terrain que vous venez de rejoindre ?