La résistance au changement organisationnel en formation

« À partir du mois prochain, on passe tous sur le nouveau dispositif. »

Sur le papier, cela ressemble à une annonce simple.

Dans une équipe, la phrase produit souvent autre chose :

• qu’est-ce qui ne va plus dans l’ancien système ?
• est-ce qu’on va encore savoir faire ?
• qui a décidé ?
• qu’est-ce qu’on va perdre au passage ?

À cet instant, la résistance qui apparaît n’est pas seulement une résistance à la formation. C’est une résistance à ce que la formation représente dans la transformation en cours.

La formation devient souvent le visage visible du changement

Lorsqu’une organisation change ses outils, ses processus, ses rôles ou ses standards, la formation arrive souvent au premier plan.

C’est elle qui :

• introduit la nouvelle logique ;
• rend visibles les nouvelles attentes ;
• expose les écarts de compétence ;
• matérialise la bascule.

Elle devient donc, malgré elle parfois, le lieu où se concentrent les tensions.

On dit que l’on résiste à la formation, alors que l’on résiste souvent à une perte de repères plus vaste.

Ce que les personnes essaient de protéger

Dans un changement organisationnel, les équipes peuvent chercher à protéger :

• leur manière de travailler ;
• leur expertise historique ;
• une autonomie acquise ;
• une place dans le système ;
• la lisibilité de ce qu’on attend d’elles.

Si le changement est mal expliqué, la formation peut être perçue comme l’outil qui officialise cette perte.

Le problème n’est donc pas seulement pédagogique. Il est politique, symbolique et pratique à la fois.

Pourquoi certaines résistances deviennent dures

La résistance se renforce particulièrement quand plusieurs ingrédients sont réunis :

• décision descendante sans espace de discussion ;
• bénéfices flous ;
• calendrier serré ;
• charge déjà forte ;
• manque de soutien de proximité ;
• changements antérieurs mal digérés.

Dans ce contexte, même une très bonne formation peut arriver comme la dernière couche d’un changement déjà subi.

Ce qu’il faut faire avant même de former

Avant de concevoir le dispositif, il faut souvent faire un travail de lecture du terrain :

• qu’est-ce qui inquiète réellement ?
• où se situent les pertes de repères ?
• qu’est-ce que les équipes pensent devoir abandonner ?
• quels acteurs seront jugés légitimes pour porter ce passage ?
• où le changement sera-t-il interprété comme une critique implicite de l’existant ?

Sans ce travail, on conçoit trop vite une réponse pédagogique à un problème qui est aussi organisationnel.

Le rôle du formateur dans ce type de contexte

Le formateur ne peut pas régler seul la transformation. Mais il peut éviter de l’aggraver.

Il peut :

• rendre explicite le sens du passage ;
• créer des espaces où les questions réelles peuvent être posées ;
• distinguer ce qui relève d’une nouvelle compétence et ce qui relève d’un problème de cadrage ;
• travailler par étapes ;
• aider à transformer une injonction générale en usages concrets.

Son rôle est moins de “faire accepter” que de rendre le changement compréhensible et praticable.

Ce qu’il faut surveiller pendant le déploiement

On sous-estime souvent l’importance des signaux faibles :

• les personnes sont présentes mais peu engagées ;
• elles reviennent vite à l’ancien système ;
• les questions sont techniques alors que l’inquiétude est ailleurs ;
• les managers relaient peu ;
• les tensions remontent par d’autres canaux que la formation.

Ces signes montrent souvent que la résistance ne porte pas sur le contenu, mais sur le cadre plus large.

Le vrai enjeu

Dans un changement organisationnel, la formation ne doit pas être pensée comme un outil de persuasion. Elle doit être pensée comme un espace de passage.

Un espace où l’on peut :

• comprendre ce qui change ;
• essayer ;
• nommer ce qui se perd ;
• voir ce qui se gagne ;
• reprendre prise.

Quand une organisation change, demandes-tu à la formation de faire adhérer… ou lui donnes-tu les moyens d’accompagner réellement ce que le système est en train de déplacer ?