Une bonne pratique vaut davantage quand elle circule

Il aurait été facile d'écrire : « Bravo à X pour cette belle opportunité Business. » Un message, quelques félicitations, puis on passe à la suivante.

Nous avions essayé autre chose.

Raconter ce qui s'était réellement passé

Lorsqu'un employé du magasin détectait une opportunité particulièrement intéressante, j'avais créé un mail pour raconter ce qui s'était passé : qui avait rencontré le client, ce qu'il avait remarqué, comment la discussion avait commencé, ce qu'était devenue l'opportunité, et, quand nous l'avions, ce qu'avait dit le client.

Le résultat commercial comptait, mais le point de départ aussi. Entre les deux se trouvait quelque chose que les chiffres ne montraient pas : un comportement reproductible.

Passer du héros au mentor

Il y avait une autre intention derrière ce message : ne pas seulement dire « Regardez comme cette personne a bien travaillé », mais plutôt « Si vous voulez comprendre comment elle a fait, allez lui demander. »

L'employé devenait alors temporairement une personne-ressource pour ses collègues — non pas parce qu'on lui avait donné un titre ou fait suivre une formation, mais parce qu'il venait de vivre une situation dont les autres pouvaient apprendre. Cette nuance change beaucoup de choses : la réussite ne sert plus seulement à reconnaître celui qui l'a obtenue, elle devient une occasion de faire progresser le collectif.

Les bonnes pratiques sont souvent déjà dans l'équipe

Lorsqu'un problème apparaît, nous avons le réflexe de chercher une solution extérieure : créer une formation, écrire une procédure, faire intervenir un expert, construire un support. Tout cela peut être nécessaire.

Mais une équipe possède aussi une quantité considérable de connaissances qui restent invisibles. Quelqu'un a trouvé une manière efficace de poser une question. Une autre personne sait désamorcer une situation tendue. Une troisième explique simplement ce qui est compliqué. La compétence est là ; ce qui manque, c'est sa circulation.

Montrer le chemin, pas seulement le résultat

Un classement montre qui a réussi. Un chiffre montre combien. Une félicitation dit que le résultat est apprécié. Aucun des trois n'explique comment faire.

Raconter la situation, si. On ne célèbre plus « cette personne a obtenu un résultat », mais « voilà ce qu'elle a fait, et qui pourrait nous servir à tous ». Dans un cas la réussite distingue une personne ; dans l'autre, elle laisse quelque chose à l'équipe.

Le manager n'a pas besoin d'être la seule source

Cette expérience a aussi déplacé ma manière d'envisager l'animation d'une équipe. Faire progresser les autres ne veut pas dire devenir celui qui a toutes les réponses. Le rôle consiste souvent à repérer où se trouve déjà la bonne réponse et à créer les conditions pour qu'elle circule — ce qui suppose d'accepter que la meilleure personne pour expliquer une pratique n'est pas toujours celle qui anime la réunion. Elle peut être assise au milieu du groupe.

Attention au modèle parfait

Il existe une limite, évidemment. Une réussite ne fait pas d'une manière de faire une méthode universelle : ce qui marche avec un client peut échouer avec un autre, ce qui convient à une personnalité peut sonner faux chez une autre.

Faire d'une personne un mentor ne signifie donc pas « faites tous exactement comme elle », mais « quelque chose d'intéressant s'est passé ici, allons comprendre quoi ». C'est moins prescriptif, et sans doute plus utile.

Une organisation n'apprend pas qu'en formant ses collaborateurs. Elle apprend aussi quand elle sait reconnaître ce qu'ils savent déjà et le faire circuler. Notre prochaine bonne pratique est peut-être déjà quelque part dans l'équipe, chez quelqu'un à qui personne n'a encore pensé à demander de la raconter.