Le prix n'est qu'une partie de ce que le client achète

Le projet concernait le renouvellement de 1 200 smartphones sur trois ans, avec une première commande de 300 appareils. À cette échelle, quelques euros d'écart par appareil finissent par peser lourd : le prix comptait, il aurait été absurde de prétendre le contraire.

Mais il n'était pas seul dans la pièce.

Une comparaison qui semblait simple

L'entreprise avait déjà des partenaires et comparait plusieurs possibilités, notamment avec Samsung. Elle connaissait le leasing. Elle savait acheter des smartphones. Notre rôle n'était pas de lui expliquer qu'une entreprise pouvait commander des téléphones.

La vraie discussion portait sur autre chose : comment renouveler régulièrement le parc, que faire quand un appareil tombe en panne, comment réduire l'interruption pour le collaborateur, comment financer le renouvellement, comment administrer les appareils, comment accompagner ceux qui vont devoir les utiliser. À mesure que ces questions apparaissaient, le produit cessait d'être le seul objet de la vente.

Défendre autre chose qu'une remise

La négociation portait naturellement sur le prix. De mon côté, j'argumentais aussi sur la qualité de service, la disponibilité, le financement et la continuité. Le leasing inscrivait le matériel dans un cycle de renouvellement. AppleCare for Enterprise apportait une réponse sur le support et le remplacement. La réflexion sur le MDM devait permettre à l'équipe informatique d'administrer la flotte.

Derrière tout cela, une question concrète : que se passe-t-il le jour où l'appareil n'est plus un objet à acheter, mais un outil de travail qui doit fonctionner ? C'est à cet endroit que la perception du prix se déplace.

Le moins cher pour acheter n'est pas nécessairement le moins coûteux à vivre

Il faut être prudent avec cette phrase : elle devient vite l'argument commode de celui qui vend plus cher. Ajouter des services inutiles ne crée pas de valeur, et un client a raison de refuser de payer pour ce dont il n'a pas besoin.

La question utile n'est donc pas « comment justifier un prix plus élevé ? », mais « quelles conséquences le client cherche-t-il à éviter ? » :

• un collaborateur immobilisé ;
• un appareil difficile à remplacer ;
• une flotte compliquée à administrer ;
• un renouvellement mal anticipé ;
• des utilisateurs qui ne comprennent pas leur nouvel outil.

Si aucune de ces difficultés n'existe, les services associés ont peu de valeur. Si elles existent, leur coût mérite d'entrer dans la comparaison.

Ce que la taille du projet ne change pas

Ce dossier portait sur 1 200 appareils. Mais je me suis posé les mêmes questions sur des dossiers bien plus modestes — dix appareils, parfois trois.

La tentation est de traiter un petit projet autrement : moins de préparation, moins de suivi, une discussion plus rapide sur le prix, parce que l'enjeu financier paraît trop faible pour y consacrer du temps. J'ai mis longtemps à voir clairement que c'était une erreur. Un client qui achète trois ordinateurs se pose exactement les mêmes questions qu'une entreprise qui en achète mille : que se passe-t-il en cas de panne, qui m'accompagne, qu'ai-je réellement entre les mains. La taille du projet en change l'ampleur, pas la nature.

Traiter un petit dossier avec la rigueur d'un grand n'a rien d'une générosité commerciale : c'est reconnaître que la valeur perçue par le client ne dépend pas du volume qu'il représente pour nous.

Vendre une promesse oblige à pouvoir la tenir

Il y a une contrepartie. Plus on vend le service, plus le service fait partie de la promesse. On ne peut pas défendre une proposition sur la disponibilité, le support et la continuité, puis disparaître une fois la commande signée.

Dans notre cas, après la première commande, nous avons continué : suivi de l'acheminement, coordination avec l'informatique, préparation des informations pour le MDM, ateliers pour certains utilisateurs. Le service n'était pas qu'un argument d'avant-vente ; il devait se retrouver après.

Le prix reste un critère

Cette expérience ne m'a pas appris que le prix n'avait pas d'importance, mais à ne pas lui faire dire plus qu'il ne dit. Un prix mesure ce qu'on paye, pas à lui seul ce qu'on obtient.

Quand plusieurs solutions se comparent, « laquelle coûte le moins ? » n'est pas toujours la question la plus utile. « Laquelle répond le mieux à ce qui risque de nous coûter du temps, de l'énergie ou de la continuité demain ? » en dit souvent davantage. La valeur se joue là : dans ce qu'on est capable d'expliquer précisément sur ce que le client obtient en échange.