Changer sans devenir quelqu'un d'autre

Roy Kent ne ressemble pas exactement au candidat idéal pour devenir coach. Il est impatient, direct, peu intéressé par les précautions oratoires, et possède une relation avec le vocabulaire fleuri qui compliquerait probablement légèrement la transcription automatique de certaines réunions.

Lorsqu'il commence à accompagner les autres, une solution semblerait évidente : lui apprendre à devenir plus calme, plus diplomate, plus pédagogique. En résumé : un peu moins Roy Kent. Ce serait pourtant passer à côté de ce qui fait sa valeur. Sa franchise. Son exigence. Sa capacité à voir ce que les autres évitent. Sa loyauté. Son attention, beaucoup plus profonde que son visage ne le laisse généralement supposer.

Roy n'a pas besoin de devenir quelqu'un d'autre. Il doit apprendre à élargir son registre. Savoir quand sa dureté aide. Quand elle blesse. Quand parler. Quand attendre. Quand pousser. Quand simplement être là.

C'est une différence essentielle. Grandir ne signifie pas remplacer sa personnalité par une version professionnellement homologuée de soi-même. Cela signifie devenir capable de choisir davantage la manière dont nous utilisons ce que nous sommes.

Nous avons parfois une vision étrange du développement

Lorsqu'une personne rencontre une difficulté, nous identifions rapidement ce qu'elle devrait devenir. Plus assertive. Plus diplomate. Plus structurée. Plus agile. Plus stratégique. Plus collaborative. Plus autonome. Plus synthétique. Plus à l'écoute. Le catalogue peut devenir assez impressionnant.

À la fin de certains entretiens de développement, on peut légitimement se demander si l'objectif est encore de faire progresser une personne ou de construire le collaborateur ultime à partir de toutes les qualités disponibles dans le référentiel de compétences.

Le développement fonctionne pourtant rarement par remplacement. Une personne très analytique n'a pas nécessairement besoin de devenir intuitive. Elle peut apprendre à décider lorsque toutes les informations ne sont pas disponibles. Une personne empathique n'a pas besoin de devenir dure. Elle peut apprendre à poser une limite. Une personne très directe n'a pas besoin de devenir prudente en permanence. Elle peut apprendre à choisir quand sa franchise sera utile et comment la rendre recevable. Une personne créative n'a pas besoin de devenir procédurière. Elle peut apprendre suffisamment de structure pour transformer ses idées en quelque chose que d'autres pourront utiliser. Le développement n'efface pas le point de départ. Il ajoute des possibilités.

Une qualité devient parfois un défaut par excès

Beaucoup de difficultés professionnelles ne viennent pas d'un manque de qualité. Elles viennent d'une qualité utilisée trop fort, trop souvent ou au mauvais moment. La rigueur devient rigidité. La confiance devient imprudence. L'empathie devient difficulté à poser des limites. L'exigence devient dureté. L'autonomie devient isolement. La prudence devient immobilisme. La créativité devient dispersion. La disponibilité devient incapacité à dire non. Même l'optimisme peut devenir évitement.

Ted en offre régulièrement la démonstration. Sa capacité à croire dans les personnes est remarquable. Mais elle peut aussi le conduire à retarder certaines confrontations. Son humour crée du lien. Il peut également devenir une manière de détourner une conversation douloureuse. Son optimisme aide les autres à avancer. Il ne l'aide pas toujours à regarder ce qui se passe en lui.

La question de développement n'est donc pas forcément : « Quelle qualité me manque ? » Elle peut être : « Quelle qualité que je possède déjà dois-je apprendre à mieux doser ? » C'est souvent beaucoup plus précis. Et légèrement moins vexant qu'un graphique radar montrant huit compétences à « renforcer ».

Jamie n'a pas besoin d'être moins Jamie

Le parcours de Jamie illustre parfaitement cette tension. Au début, son individualisme pose problème. Il veut le ballon. Il veut marquer. Il veut être celui que l'on regarde. Le collectif pourrait chercher à casser cette ambition. À le rendre plus discret. Moins sûr de lui. Moins spectaculaire.

Ted fait quelque chose de plus intéressant. Jamie apprend progressivement à utiliser ce qui le rend exceptionnel au service du jeu. Son ambition ne disparaît pas. Son talent non plus. Sa confiance non plus. Mais leur fonction change. Il peut attirer l'attention pour créer de l'espace. Faire une passe au lieu de chercher systématiquement à finir l'action. Mettre son niveau d'exigence au service de l'équipe.

La transformation réussit parce qu'elle ne lui demande pas d'abandonner sa singularité. Elle lui demande d'en devenir davantage responsable. Le développement n'est pas toujours devenir moins de ce que nous sommes. Il peut être apprendre à en faire quelque chose de plus juste.

L'authenticité ne signifie pas « je suis comme ça »

Il existe pourtant un piège symétrique. Le mot « authenticité » peut devenir une formidable protection contre tout changement. « Je suis quelqu'un de direct. » « Moi, je fonctionne à l'instinct. » « Je ne suis pas très politique. » « Je dis les choses comme je les pense. » « Je suis perfectionniste. » « Je suis comme ça. »

La phrase peut être parfaitement sincère. Elle peut aussi signifier : « J'aimerais que mon environnement s'adapte durablement aux conséquences de mes comportements. »

Être authentique ne signifie pas agir exactement de la même manière dans toutes les situations. Nous le faisons déjà naturellement. Nous ne parlons pas exactement de la même façon à un ami, à un client, à un enfant, à un collègue ou à quelqu'un que nous rencontrons pour la première fois. Nous adaptons notre vocabulaire, notre niveau de détail, notre énergie, notre posture. Nous ne devenons pas faux pour autant. Nous mobilisons différentes parties de nous-mêmes.

L'authenticité mature n'est peut-être pas : « Je me comporte toujours comme je suis. » Mais : « Je peux adapter mon comportement sans perdre ce qui est important pour moi. »

Colin : quand l'adaptation demande trop

Le parcours de Colin introduit une dimension beaucoup plus profonde. Il ne s'agit plus simplement d'adapter un comportement professionnel. Colin partage sa vie entre différentes versions de lui-même. Une partie de son identité reste cachée dans certains espaces. Il explique qu'il ne souhaite pas devenir un porte-parole ou un symbole. Il voudrait simplement pouvoir vivre sans devoir séparer constamment les différentes parties de sa vie.

Cette histoire rappelle une limite essentielle de l'adaptation. Nous demandons tous un certain niveau d'ajustement aux personnes : respecter des règles, adopter des comportements professionnels, comprendre un contexte. Mais une organisation peut aller trop loin lorsqu'elle exige implicitement que quelqu'un se divise pour pouvoir appartenir.

Il existe une différence entre adapter sa manière d'agir, et cacher une partie fondamentale de soi pour être accepté. Une culture réellement inclusive ne demande pas aux personnes d'être identiques. Elle crée suffisamment de sécurité pour qu'elles n'aient pas à consacrer une partie de leur énergie à maintenir plusieurs versions incompatibles d'elles-mêmes. C'est aussi une question de performance : il est difficile d'être pleinement disponible pour son travail lorsque l'on doit simultanément gérer en permanence ce qui peut ou non être montré de soi.

Le contexte change ce dont nous avons besoin

Une compétence n'est jamais bonne dans l'absolu. Elle est utile dans une situation. Un manager très participatif peut être excellent lorsque l'équipe possède l'expérience nécessaire. Face à une urgence, il devra peut-être devenir beaucoup plus directif. Une personne très autonome peut avoir besoin de davantage de cadre lorsqu'elle découvre un nouveau métier. Un expert peut devoir simplifier fortement son discours devant un public débutant. Un formateur peut alterner démonstration, questionnement, pratique et feedback.

Nous retrouvons ici une idée importante : l'adaptabilité n'est pas l'absence d'identité. C'est la capacité à choisir le comportement le plus utile sans perdre son intention. L'intention peut rester stable. La forme évolue.

Je veux développer l'autonomie. Parfois je questionne. Parfois j'explique. Parfois je montre. Parfois je laisse essayer. Je ne change pas nécessairement de conviction. Je change de moyen. C'est une compétence beaucoup plus sophistiquée que simplement posséder « son style de management ».

Un style est un point de départ, pas une résidence principale

Nous aimons identifier notre style. Manager-coach. Participatif. Directif. Visionnaire. Facilitateur. Et toutes les variantes qu'un questionnaire peut produire après vingt-sept questions et une jolie représentation graphique.

Ces modèles peuvent aider à se comprendre. Le danger commence lorsque nous utilisons le résultat comme une autorisation. « Je suis un manager participatif, donc je consulte. » Même lorsque l'équipe attend simplement une décision. « Je suis coach, donc je pose des questions. » Même lorsque la personne demande une information que nous possédons. « Je suis direct, donc je dis les choses. » Même lorsque la manière choisie rend l'information impossible à entendre.

Un style utile doit rester disponible. Pas obligatoire. Le développement consiste en partie à augmenter le nombre de réponses que nous pouvons apporter à une situation. Un manager qui ne sait être que directif est limité. Un manager qui ne sait être que participatif l'est aussi. La maturité apparaît lorsque nous pouvons choisir.

Changer demande parfois de faire quelque chose qui ne nous ressemble pas encore

Au début, un nouveau comportement peut sembler artificiel. Une personne qui apprend à donner du feedback peut préparer ses phrases. Quelqu'un qui apprend à prendre la parole peut répéter. Un manager très direct peut volontairement ralentir et poser une question avant de donner son avis. Une personne qui évite les conflits peut écrire à l'avance la limite qu'elle souhaite exprimer.

Cela peut donner l'impression de « jouer un rôle ». Ce n'est pas nécessairement un problème. Tout apprentissage commence par une phase où le geste n'est pas encore naturel. Un pianiste pense à ses doigts. Un conducteur pense à ses rétroviseurs. Un manager pense à sa manière de formuler une question. Puis le comportement devient progressivement disponible. Ce qui semblait artificiel devient une possibilité supplémentaire. Nous ne sommes pas moins authentiques parce que nous apprenons. Sinon, toute progression personnelle serait condamnée à rester suspecte jusqu'au moment très pratique où elle devient spontanée.

Le regard des autres peut nous enfermer dans une ancienne version de nous-mêmes

Changer demande aussi que l'environnement accepte de mettre à jour son regard. Une personne connue pour être réservée commence à davantage prendre la parole. « Tiens, ce n'est pas ton genre. » Un manager historiquement très directif commence à déléguer. L'équipe continue pourtant à demander sa validation. Une personne qui a longtemps évité les conflits pose une limite. On lui répond qu'elle « a changé ». Oui. C'était précisément le projet.

Les équipes participent parfois involontairement au maintien des identités. Nous savons qui est « le créatif ». « Le rationnel ». « Celui qui parle beaucoup ». « Celle qui calme tout le monde ». « Le spécialiste ». « La discrète ». Ces rôles rendent le collectif prévisible. Mais ils peuvent devenir des cages.

Permettre aux personnes de progresser demande donc aussi d'accepter qu'elles deviennent moins prévisibles. Quelqu'un peut développer une compétence qui appartenait jusqu'ici à un autre. Changer de posture. Prendre une place nouvelle. Abandonner un ancien rôle. Le développement individuel nécessite parfois une mise à jour collective.

L'adaptation peut devenir épuisante

Il existe enfin un angle mort important. Nous valorisons énormément l'adaptabilité. Être agile. Flexible. Capable de changer. D'apprendre. De s'ajuster. Ce sont des compétences essentielles. Mais une personne ne peut pas être indéfiniment la variable d'ajustement d'un système qui refuse, lui, de changer.

Si quelqu'un doit constamment compenser des priorités contradictoires, un management instable, des processus inefficaces, un manque de moyens, des changements de direction permanents, alors son « adaptabilité » peut finir par masquer un problème organisationnel.

À force de célébrer les personnes résilientes, nous pouvons oublier de demander pourquoi elles ont besoin de l'être aussi souvent. Le développement ne consiste pas à rendre les individus capables de supporter n'importe quel environnement. Parfois, c'est l'environnement qui doit apprendre.

Élargir son registre sans perdre son centre

Une question peut aider lorsqu'un changement nous est demandé. Qu'est-ce que je dois préserver ? Une valeur. Une intention. Une qualité. Une manière d'être importante pour moi. Puis : Qu'est-ce que je peux faire différemment ? Le comportement. La méthode. Le rythme. La manière de communiquer. La posture.

Cette distinction permet de sortir d'un faux choix. Je ne suis pas obligé de choisir entre rester exactement comme je suis et devenir quelqu'un d'autre. Je peux conserver mon centre et élargir mon registre.

Roy peut rester Roy et apprendre à coacher. Jamie peut rester ambitieux et apprendre à jouer pour les autres. Ted peut rester optimiste et apprendre à regarder sa vulnérabilité. Colin peut être footballeur sans devoir diviser sa vie pour correspondre à ce que l'environnement suppose de lui.

Le changement devient alors moins une opération de remplacement qu'un travail d'expansion. Nous ajoutons. Nous ajustons. Nous choisissons mieux. Nous découvrons parfois des parties de nous-mêmes que notre ancien rôle n'avait jamais eu besoin de mobiliser. Et nous pouvons progressivement devenir différents sans avoir le sentiment de nous être quittés en chemin.

C'est peut-être l'une des formes les plus intéressantes de développement : ne pas devenir quelqu'un d'autre, mais devenir capable d'être davantage soi-même dans davantage de situations. Même Roy Kent. Ce qui, compte tenu du personnage, représente déjà une amplitude comportementale assez considérable.

Dans le changement que vous essayez aujourd'hui de réussir, qu'avez-vous réellement besoin de transformer — et qu'essayez-vous peut-être inutilement de supprimer alors qu'il suffirait d'apprendre à l'utiliser autrement ?