Pour casser les silos, donnez-leur quelque chose à résoudre ensemble

Les défenseuses restent avec les défenseuses. Les milieux avec les milieux. Les attaquantes avec les attaquantes. Tout le monde appartient pourtant à la même équipe. Même maillot. Même club. Même terrain. Même objectif général. Et malgré cela, les groupes se reforment naturellement autour de leur fonction.

À Richmond, le problème ressemble beaucoup moins au football qu'il n'y paraît. Remplaçons simplement quelques mots. Les défenseuses deviennent l'équipe technique. Les milieux deviennent les opérations. Les attaquantes deviennent le commerce. Nous pouvons aussi essayer produit, marketing et support. Si nécessaire, ajoutons finance au fond de la salle. Nous obtenons une organisation parfaitement classique : tout le monde travaille officiellement pour le même collectif, mais chacun vit principalement avec ceux qui comprennent son métier, son vocabulaire, ses contraintes et ses problèmes.

La réponse habituelle consiste alors à demander davantage de transversalité. Organiser un atelier. Créer un groupe de travail. Faire quelques activités pour « apprendre à mieux se connaître ». Ted et son équipe explorent une autre voie. Ils ne demandent pas seulement aux joueuses de se mélanger. Ils cherchent à leur donner une raison d'avoir besoin les unes des autres. Et, dans l'esprit de Richmond, cette raison passe notamment par deux ingrédients particulièrement efficaces : un but commun, et un méchant. Le deuxième mérite évidemment quelques précautions avant déploiement dans le prochain séminaire d'entreprise.

Les silos ne sont pas nécessairement un dysfonctionnement

Le mot « silo » est presque toujours utilisé négativement. Une organisation en silos serait rigide, fragmentée, peu collaborative. Chaque équipe défendrait son territoire. C'est parfois vrai. Mais les silos apparaissent aussi pour de très bonnes raisons.

Les personnes qui font le même métier ont besoin de travailler ensemble. Elles partagent des compétences, des outils, des références, des contraintes, des objectifs intermédiaires, un langage. Une défenseuse a probablement davantage de situations techniques à partager avec une autre défenseuse qu'avec une attaquante. Un développeur avec un autre développeur. Un formateur avec un autre formateur. Un commercial avec un autre commercial. Les groupes fonctionnels permettent de développer l'expertise.

Le problème n'est donc pas que les silos existent. Il apparaît lorsque la frontière qui permet de se spécialiser empêche ensuite de coopérer. Un silo devient problématique lorsqu'il optimise sa propre performance au détriment du système.

Nous confondons souvent proximité et collaboration

Mettre des personnes dans la même pièce ne crée pas automatiquement un collectif. Les installer sur le même plateau non plus. Créer un canal Teams commun encore moins. La proximité facilite les interactions. Elle ne donne pas nécessairement une raison de coopérer. Nous pouvons participer à la même réunion chaque mardi pendant trois ans et continuer à défendre essentiellement les intérêts de notre propre périmètre.

Parce que la collaboration ne dépend pas seulement de la fréquence des échanges. Elle dépend de ce que nous avons à accomplir ensemble. C'est là que la situation de Richmond devient intéressante. Si les défenseuses peuvent réussir leurs objectifs sans réellement comprendre les attaquantes, pourquoi modifier leurs habitudes ? Si le commerce peut atteindre son objectif indépendamment du support, pourquoi investir du temps dans la relation ? Si chaque direction est évaluée sur ses propres indicateurs, pourquoi sacrifier une partie de sa performance locale pour améliorer l'expérience globale ?

Nous demandons parfois aux personnes de collaborer dans un système qui récompense exactement l'inverse. Puis nous organisons un atelier sur la coopération. Avec des Post-it. Les Post-it n'y sont pour rien.

Un objectif commun n'est pas toujours un but commun

Toutes les organisations possèdent déjà des objectifs communs. Satisfaire les clients. Développer l'activité. Améliorer la qualité. Réussir la transformation. Servir la stratégie. Gagner des matchs. Le problème est que ces objectifs sont souvent trop éloignés pour modifier les comportements quotidiens. Ils sont communs au sens institutionnel. Pas nécessairement au sens opérationnel.

Pour créer de la coopération, un objectif doit produire une forme d'interdépendance. Je ne peux pas réussir complètement sans toi. Et réciproquement. Voilà ce qui change la relation. Le commercial découvre que la promesse faite au client doit pouvoir être tenue par les opérations. Les opérations découvrent que certaines contraintes doivent être connues avant la vente. Le produit découvre que le support possède une quantité considérable d'informations sur les problèmes réels des utilisateurs. Le support découvre pourquoi certaines demandes apparemment évidentes impliquent six mois de développement. Soudain, les métiers cessent d'être des départements voisins. Ils deviennent des parties d'un même problème.

Le meilleur moyen de créer du lien est parfois d'arrêter de parler du lien

Il existe une tentation lorsque la coopération est faible : travailler directement sur la relation. « Comment mieux communiquer ? » « Comment renforcer la cohésion ? » « Comment créer davantage de transversalité ? » Ces questions peuvent être utiles. Mais elles placent parfois les personnes dans une situation étrange. Nous leur demandons de fabriquer artificiellement une relation avant qu'elles aient découvert ce qu'elles pouvaient réellement faire ensemble.

Un problème concret peut produire le mouvement inverse. Mettons autour de la table les personnes nécessaires pour résoudre un irritant client, une rupture dans un parcours, un délai trop long, un problème de qualité, une étape inutile, une perte d'information, une expérience incohérente. Puis donnons-leur suffisamment de marge pour agir.

La coopération cesse alors d'être le sujet de la réunion. Elle devient la manière de résoudre le sujet. C'est souvent beaucoup plus puissant. On ne construit pas toujours le collectif en parlant du collectif. On peut aussi le construire en faisant quelque chose qui exige réellement d'être collectif.

Le « méchant commun » fonctionne remarquablement bien

Il faut maintenant parler de lui. Le méchant. C'est presque une loi sociale. Deux groupes qui se regardent avec méfiance peuvent devenir extraordinairement proches dès qu'un troisième groupe devient suffisamment agaçant. Le phénomène existe dans les équipes. Dans les entreprises. Dans les familles. Dans les pays. Et manifestement dans le football.

Un adversaire extérieur clarifie instantanément les appartenances. Les différences internes deviennent secondaires. Le « nous » se renforce parce qu'un « eux » apparaît. C'est extrêmement efficace. C'est aussi une stratégie managériale dont le service juridique pourrait souhaiter connaître les détails avant lancement.

Plus sérieusement, le mécanisme mérite d'être compris. Un adversaire commun simplifie la situation, concentre l'attention, crée de l'émotion, rend l'objectif immédiat, et donne une raison évidente de coopérer. Le problème n'est donc pas que cela fonctionne. Le problème est ce que nous choisissons comme adversaire.

Le concurrent n'a pas besoin de devenir l'ennemi

Certaines cultures d'entreprise se construisent fortement contre quelqu'un. Le concurrent. Le siège. « Ceux d'en haut ». Un autre service. Les anciens. Les nouveaux. Le prestataire. Le client difficile. Cette opposition peut produire une cohésion rapide. Elle produit aussi une dépendance.

Si notre identité collective a besoin d'un ennemi pour exister, que se passe-t-il lorsqu'il disparaît ? Plus grave : que se passe-t-il lorsque l'organisation commence à fabriquer des ennemis internes pour maintenir sa cohésion ? « Le problème, c'est le commerce. » « La DSI bloque tout. » « Les RH ne comprennent rien au terrain. » « Les magasins ne suivent jamais les process. » « Le siège décide sans savoir. » Ces phrases créent du lien. Dans le groupe qui les prononce. Et détruisent progressivement la capacité du système à fonctionner ensemble.

Le méchant commun est donc une excellente métaphore. À condition de remplacer rapidement la personne à combattre par le problème à résoudre.

Le meilleur ennemi commun est un problème

Un irritant client peut devenir un adversaire. Un délai inutile. Une erreur récurrente. Une rupture d'information. Un gaspillage. Une complexité. Une étape qui ne sert plus à personne. Un problème suffisamment concret possède plusieurs avantages. Il ne demande pas de désigner un coupable. Il permet aux métiers de contribuer avec leurs compétences propres. Il rend les dépendances visibles. Et surtout, il déplace la conversation.

Au lieu de « Qui est responsable de ce problème ? », nous pouvons demander « De quelles contributions avons-nous besoin pour le résoudre ? ». La différence paraît légère. Elle peut transformer complètement une réunion. La première question organise la défense. La seconde organise la coopération.

Les silos sont souvent renforcés par les indicateurs

Imaginons que Richmond demande aux défenseuses de ne jamais encaisser, aux attaquantes de marquer le plus possible, aux milieux d'optimiser leurs propres statistiques. Chaque groupe peut parfaitement atteindre ses indicateurs tout en produisant un match médiocre. Le football rend cette absurdité immédiatement visible. L'entreprise la masque mieux.

Un centre de relation client réduit la durée moyenne des appels. Excellent indicateur. Puis les clients rappellent parce que leur problème n'a pas été complètement résolu. Une équipe commerciale augmente les ventes. Excellent indicateur. Puis les opérations découvrent que certaines promesses sont difficiles à tenir. Une équipe achats réduit les coûts. Excellent indicateur. Puis les utilisateurs passent davantage de temps à contourner une solution moins adaptée.

Chaque indicateur peut être rationnel localement. Le système peut devenir moins performant globalement. C'est pourquoi casser les silos sans regarder les objectifs et les indicateurs revient parfois à demander aux personnes de lutter contre le système avec leur bonne volonté. La bonne volonté possède des qualités. La scalabilité n'en fait pas toujours partie.

Une équipe devient collective lorsque les interfaces deviennent visibles

Nous regardons beaucoup les métiers. Nous regardons moins ce qui se passe entre eux. Pourtant, une grande partie des problèmes organisationnels se trouve aux interfaces. Quand une demande passe du commerce aux opérations. Quand un projet passe de la conception au déploiement. Quand une information quitte le support pour rejoindre le produit. Quand une décision centrale doit devenir une pratique locale. Quand une formation doit se transformer en comportement réel.

À chaque interface, quelque chose peut être perdu, déformé, retardé, supposé, mal compris. Le travail transversal consiste donc moins à demander aux métiers de devenir semblables qu'à améliorer la qualité de leurs passages de relais. Une défenseuse n'a pas besoin de devenir attaquante. Elle doit comprendre suffisamment ce dont l'attaquante aura besoin pour que son propre choix puisse l'aider. C'est exactement ce que nous cherchons dans une organisation. La coopération n'efface pas les spécialités. Elle les rend mutuellement utiles.

Mélanger les groupes ne signifie pas supprimer les groupes

C'est un angle mort important. À force de vouloir casser les silos, nous pouvons finir par considérer toute identité métier comme suspecte. Tout le monde doit être transversal. Polyvalent. Agile. Capable de tout comprendre. Puis nous découvrons que plus personne n'a vraiment le temps d'approfondir son expertise.

Le collectif n'a pas besoin d'individus interchangeables. Il a besoin de compétences différentes capables de se coordonner. Les défenseuses doivent continuer à développer leur expertise de défenseuses. Les attaquantes leur expertise d'attaquantes. Le décloisonnement ne consiste pas à dissoudre les métiers. Il consiste à empêcher les métiers de devenir des mondes autosuffisants. C'est une nuance essentielle. Nous ne cherchons pas moins de différences. Nous cherchons de meilleures connexions entre les différences.

Il faut parfois créer des situations où les rôles habituels ne suffisent plus

Un moyen très efficace de décloisonner consiste à concevoir temporairement le travail autour d'un problème plutôt qu'autour des fonctions. Une équipe transverse peut réunir pendant quelques semaines un commercial, une personne des opérations, un expert produit, un représentant du support, un utilisateur, autour d'un irritant précis. Pas pour « représenter leur service ». Pour résoudre ensemble le problème.

Cette différence compte. Si chacun arrive comme ambassadeur de son département, la réunion devient rapidement une négociation entre territoires. Si chacun arrive comme contributeur à un problème commun, la conversation peut changer.

Cela demande toutefois un cadre. Quel problème ? Quel résultat attendu ? Quelle capacité de décision ? Quel délai ? Quelles ressources ? Sans cela, nous créons simplement une réunion supplémentaire avec davantage de métiers autour de la table. Ce qui est une forme de transversalité. Pas nécessairement celle que nous cherchions.

La coopération a besoin de réciprocité

Un collectif ne peut pas durablement fonctionner si les mêmes personnes s'adaptent toujours aux autres. Si une équipe doit systématiquement modifier ses délais, absorber les urgences, corriger les erreurs en aval, fournir l'information, faire l'effort de traduction, la relation n'est plus vraiment collaborative. Elle devient asymétrique.

C'est pourquoi l'interdépendance doit être visible dans les deux sens. Qu'est-ce que j'attends de toi ? Qu'est-ce que tu peux attendre de moi ? De quelle information as-tu besoin ? À quel moment ? Que se passe-t-il lorsque je ne la fournis pas ? Qu'est-ce qui rend ton travail inutilement difficile dans ma manière de travailler ? Cette dernière question est particulièrement intéressante. Et légèrement dangereuse lors de la première utilisation. Prévoir du café.

La connaissance mutuelle vient parfois après l'action commune

Nous imaginons souvent qu'il faut d'abord bien se connaître pour bien travailler ensemble. C'est vrai dans certaines situations. Mais l'inverse existe aussi. Nous apprenons à nous connaître parce que nous avons travaillé ensemble sur quelque chose qui comptait. Nous découvrons la manière dont l'autre raisonne, ce qu'il maîtrise, ce qui le met en difficulté, la pression qu'il subit, ce qu'il apporte, ce dont il a besoin.

Un problème commun devient alors un révélateur. La confiance n'est plus construite seulement par des échanges. Elle s'accumule dans l'action. Quelqu'un tient son engagement. Partage une information. Aide à résoudre. Reconnaît une erreur. Fait un pas vers l'autre. Nous retrouvons ici un principe déjà rencontré à Richmond : la confiance se construit par petites preuves. Simplement, cette fois, ces preuves circulent entre des groupes.

Le but commun doit survivre au méchant

Le méchant peut lancer le mouvement. Il ne peut pas être le projet culturel. À un moment, une équipe doit être capable de répondre à une question plus exigeante : qu'est-ce qui nous rassemble lorsque nous n'avons plus personne contre qui nous rassembler ? Un client ? Une expérience que nous voulons créer ? Une promesse ? Un niveau de qualité ? Une mission ? Une manière de travailler ? Un résultat que nous ne pouvons atteindre qu'ensemble ?

C'est là que la coopération devient plus mature. Nous ne collaborons plus seulement parce qu'un danger extérieur nous rapproche. Nous collaborons parce que nous comprenons mieux ce que nos différences permettent de construire. Le « nous contre eux » devient : « nous avec nous, pour quelque chose. » C'est moins spectaculaire. Beaucoup plus durable.

Pour casser un silo, changez le travail avant de changer le discours

Nous pouvons finalement résumer la démarche en quelques questions.

• Quel problème traverse plusieurs équipes ? Pas un thème général. Un problème réel.
• Pourquoi aucune équipe ne peut-elle le résoudre correctement seule ? Si une seule le peut, la transversalité n'est peut-être pas nécessaire.
• Quel résultat commun rendrait leur interdépendance visible ? Un indicateur partagé peut parfois aider.
• Quelles décisions peuvent-elles réellement prendre ensemble ? Sans marge d'action, la coopération reste consultative.
• Quels objectifs locaux pourraient aujourd'hui les pousser dans des directions opposées ? C'est souvent là que se cache le vrai silo.
• Que devons-nous apprendre les uns des autres pour mieux passer le relais ?
• Et enfin : quel est notre "méchant" ?

Avec une recommandation. Choisir de préférence un irritant, un délai, une complexité, un gaspillage, une mauvaise expérience. Éviter Gérard de la comptabilité. Même si Gérard a objectivement encore oublié de valider la note de frais.

Une équipe n'est pas un groupe de groupes

Richmond possède des défenseuses. Des milieux. Des attaquantes. Ces catégories sont nécessaires. Elles organisent le jeu. Elles donnent des responsabilités. Elles permettent de développer des expertises. Mais un match ne se gagne pas lorsque chaque ligne joue correctement de son côté. Il se gagne dans les mouvements entre elles. Dans les couvertures. Les passes. Les appels. Les espaces créés pour quelqu'un d'autre.

Le football possède cet avantage : il rend l'interdépendance visible. Dans une organisation, elle existe tout autant. Simplement, nous la voyons moins. Nous voyons les organigrammes. Les équipes. Les responsabilités. Les objectifs. Nous voyons beaucoup moins toutes les petites actions par lesquelles une personne rend le travail d'une autre possible, plus simple ou meilleur. C'est pourtant probablement là que se trouve une grande partie du collectif.

Casser les silos ne consiste donc pas à demander aux personnes de se mélanger davantage. Ni à supprimer leurs identités professionnelles. Ni à multiplier les réunions transversales. Il s'agit de créer des situations dans lesquelles leurs compétences différentes deviennent nécessaires les unes aux autres. Donner un but commun. Rendre les dépendances visibles. Aligner suffisamment les objectifs. Créer un problème que personne ne peut résoudre seul. Et éventuellement, pour lancer le mouvement, trouver un méchant.

À condition de se rappeler que le meilleur méchant organisationnel n'est généralement pas une personne. C'est le problème que nous n'arriverons à battre qu'ensemble.

Dans votre organisation, quels groupes demandez-vous aujourd'hui de "mieux collaborer" — et quel problème concret pourriez-vous leur donner à résoudre ensemble pour qu'ils découvrent, dans l'action, pourquoi ils ont réellement besoin les uns des autres ?