Sortir du confort pour traverser le changement

« Ce n’est peut-être pas parfait, mais au moins ça marche. »

Cette phrase mérite mieux qu’un haussement d’épaules.

Elle ne dit pas seulement l’attachement au confort. Elle dit souvent quelque chose de plus respectable : une pratique a été construite, testée, ajustée, rendue fiable. Elle permet de tenir le travail. Ce que l’on appelle “routine” est parfois simplement une forme de compétence stabilisée.

C’est pour cela qu’il faut être prudent quand on parle de sortir de sa zone de confort.

La routine protège quelque chose

Dans beaucoup d’équipes, la routine n’est pas l’ennemie de l’intelligence. Elle protège :

• du temps ;
• de l’énergie ;
• de la charge mentale ;
• un niveau de qualité acceptable ;
• un sentiment de maîtrise.

Demander à quelqu’un de quitter cette routine, ce n’est donc pas seulement lui proposer d’apprendre. C’est aussi lui demander de renoncer, au moins provisoirement, à une manière de tenir le réel.

Si l’on oublie cela, on traite mal la résistance.

Pourquoi le confort devient tout de même un frein

Une routine utile peut aussi devenir un plafond.

Quand elle n’est plus interrogée, elle finit par :

• empêcher de voir de meilleures options ;
• rendre certains signaux faibles invisibles ;
• rigidifier les pratiques ;
• faire confondre familiarité et pertinence ;
• créer un rejet automatique de ce qui ne ressemble pas à l’existant.

Le problème n’est donc pas la routine en elle-même. Le problème est le moment où elle cesse d’être un appui pour devenir une clôture.

Ce qu’il ne faut pas faire

On accompagne mal le changement quand on méprise les habitudes existantes.

Dire implicitement ou explicitement :

• « votre façon de faire est dépassée » ;
• « il suffit d’oser » ;
• « sortez de votre zone de confort » ;

revient souvent à sous-estimer le travail déjà contenu dans ces pratiques.

Le résultat est prévisible : les personnes se défendent, non par fermeture d’esprit, mais parce qu’elles sentent qu’on dévalue ce qui les a fait tenir jusque-là.

Ce qu’il vaut mieux travailler

Pour faire évoluer une routine, il faut commencer par la lire.

Quelques questions sont souvent plus utiles que de grands discours sur l’innovation :

• qu’est-ce que cette habitude permet d’éviter ?
• qu’est-ce qu’elle sécurise ?
• à quel coût fonctionne-t-elle encore ?
• dans quels cas montre-t-elle ses limites ?
• qu’est-ce qu’on pourrait déplacer sans tout casser ?

Ces questions changent la qualité de l’accompagnement. On ne vient plus casser un confort. On vient travailler une transition.

Le changement tient mieux quand il devient praticable

On quitte rarement une routine par adhésion théorique. On la quitte parce qu’une autre manière de faire devient assez concrète, assez sûre et assez utile pour être essayée.

Cela suppose souvent :

• un test limité ;
• un pas suffisamment petit ;
• une reprise rapide ;
• un droit à l’ajustement ;
• un bénéfice perceptible.

Le changement devient alors moins abstrait. Il cesse d’être un saut identitaire pour devenir une expérience de travail.

Le rôle du formateur

Le formateur a ici une fonction très spécifique : il aide à faire apparaître le point de bascule entre habitude utile et habitude devenue limitante.

Il peut :

• rendre visibles les automatismes ;
• créer des mises en situation qui montrent ce qui ne tient plus ;
• proposer une alternative testable ;
• aider à relire ce qui se passe quand on essaie autrement.

Son rôle n’est pas de glorifier la nouveauté. Son rôle est de rendre le déplacement praticable.

Ce qu’il faut observer

Le confort commence à céder quand on voit apparaître de petits signes :

• moins de réflexes défensifs ;
• plus de curiosité ;
• des essais concrets ;
• des reformulations plus fines des problèmes ;
• des équipes qui ne défendent plus seulement l’existant, mais comparent réellement plusieurs options.

Ce sont ces signaux qui montrent qu’un passage devient possible.

La vraie question

Sortir du confort ne devrait jamais être une injonction morale. C’est un travail de déplacement.

Avant de demander à une équipe de changer, te demandes-tu vraiment ce que ses routines lui permettent encore de tenir… ou regardes-tu seulement ce qu’elles empêchent ?