Écouter avant de résoudre : quand aider signifie parfois ne rien résoudre

Il existe une forme d'aide particulièrement séduisante : celle qui consiste à trouver la solution. Quelqu'un arrive avec un problème, nous l'écoutons quelques secondes, et notre cerveau ouvre immédiatement le dossier « solutions disponibles », sélectionne trois conseils, ajoute éventuellement une expérience personnelle et prépare déjà la phrase : « Tu sais ce que tu devrais faire ? »

C'est efficace. C'est rassurant. Et parfois, c'est exactement ce dont l'autre n'avait pas besoin.

Ted Lasso revient régulièrement sur cette distinction. Les personnages ne cherchent pas toujours une réponse. Ils ont parfois besoin d'un endroit où déposer ce qu'ils vivent, d'une présence qui ne transforme pas immédiatement leur difficulté en problème à traiter. À Richmond, aider ne signifie donc pas toujours réparer. Parfois, cela commence simplement par rester là assez longtemps pour comprendre ce qui est réellement demandé.

Notre cerveau aime beaucoup les solutions

Il faut reconnaître que résoudre un problème est gratifiant. Une difficulté apparaît, nous identifions une cause, proposons une action et pouvons mentalement cocher une case. Problème, solution, suivant. Le management moderne a même développé une remarquable collection d'outils permettant de transformer à peu près n'importe quelle conversation humaine en plan d'action, idéalement accompagné de trois indicateurs et d'une date de suivi.

Ces outils ont leur utilité. Mais toutes les conversations ne sont pas des problèmes à résoudre. Un collaborateur qui dit « je ne sais plus très bien où j'en suis » ne demande pas nécessairement « peux-tu me fournir immédiatement une méthode en cinq étapes ? ». Une personne qui raconte une situation difficile peut vouloir comprendre ce qu'elle ressent avant de décider quoi faire. Quelqu'un qui vient d'échouer peut avoir besoin que sa déception soit reconnue avant d'entendre comment « rebondir ». Et une personne en colère n'est pas toujours disponible pour recevoir notre excellente analyse rationnelle de la situation. Aussi excellente soit-elle.

Écouter n'est pas attendre son tour pour parler

L'écoute possède un faux ami : le silence. Nous pouvons parfaitement rester silencieux tout en préparant notre réponse. L'autre parle, nous hochons la tête, nous maintenons un regard suffisamment attentif — et intérieurement, nous rédigeons déjà la recommandation que nous allons prononcer dès qu'il aura eu l'amabilité de terminer sa phrase. Techniquement, nous n'avons pas interrompu. Relationnellement, nous avons parfois cessé d'écouter depuis plusieurs minutes.

Écouter suppose autre chose : accepter que la conversation puisse modifier notre compréhension du problème. Cela signifie que nous ne savons pas encore exactement ce que nous allons répondre. Et cette incertitude peut être inconfortable, particulièrement lorsqu'on occupe un rôle dans lequel les autres attendent de nous des réponses. Manager, former ou accompagner peut facilement créer cette pression : si quelqu'un vient me voir avec une difficulté, je dois être capable de lui apporter quelque chose. Peut-être. Mais ce « quelque chose » n'est pas nécessairement une solution.

Une question avant le conseil

Il existe une manière très simple d'éviter une partie de ces malentendus :

« Tu veux qu'on cherche une solution ensemble ou tu as surtout besoin que je t'écoute ? »

La question peut sembler presque trop simple. Elle l'est — ce qui est pratique, parce qu'elle évite de devoir organiser un séminaire de deux jours sur l'écoute active avant de pouvoir l'utiliser. Elle fait surtout quelque chose d'important : elle redonne à l'autre une part de contrôle sur la conversation.

Parfois, la réponse sera « j'ai besoin d'une solution ». Très bien : nous pouvons sortir les tableaux, les options et, si la situation l'exige vraiment, les post-it. Parfois, ce sera « laisse-moi juste te raconter ». Et notre rôle change : nous ne sommes plus là pour conduire immédiatement la personne vers une conclusion, nous sommes là pour lui permettre de penser à voix haute.

Le silence peut être une compétence

Dans Ted Lasso, certaines scènes fonctionnent précisément parce que les personnages ne remplissent pas immédiatement l'espace. Ils restent, ils écoutent, ils laissent parfois l'émotion exister avant de chercher à la transformer. Cette présence est particulièrement visible lorsque les personnages traversent des moments pour lesquels aucune formule brillante ne suffirait : une rupture, une peur, une humiliation, un deuil, une crise personnelle.

Il n'y a pas toujours quelque chose à réparer. Et vouloir absolument trouver la bonne phrase peut parfois déplacer subtilement la conversation : nous ne cherchons plus à aider l'autre, nous cherchons à faire disparaître notre propre inconfort face à ce qu'il vit.

Le silence devient alors une compétence assez exigeante. Il faut accepter de ne pas être immédiatement utile de la manière dont nous avons l'habitude de mesurer l'utilité. Pas de solution, pas de décision, pas de ligne supplémentaire dans le compte rendu. Seulement une personne qui, après avoir parlé, comprend peut-être un peu mieux ce qu'elle pense. Ce qui est difficile à intégrer dans un tableau de bord trimestriel, mais reste étonnamment utile.

Écouter ne signifie pas devenir thérapeute

Il existe évidemment un angle mort. À force de valoriser l'écoute, nous pourrions demander aux managers d'absorber toutes les difficultés personnelles de leur équipe. Ce n'est ni réaliste ni souhaitable : un manager n'est pas un psychologue parce qu'il possède une salle de réunion et sait acquiescer avec empathie.

Écouter signifie reconnaître ce qui est exprimé et comprendre ce qui relève de notre rôle. Certaines situations demandent ensuite une action, d'autres nécessitent une orientation vers quelqu'un de mieux placé, d'autres encore concernent des décisions qui ne peuvent pas être repoussées sous prétexte que la conversation était émotionnellement difficile. L'écoute n'efface donc ni le cadre ni la responsabilité. Elle permet simplement d'éviter de répondre à une question que personne n'a posée.

Le conseil peut aussi rendre dépendant

Il existe une autre raison de résister parfois à l'envie de résoudre. Lorsque nous donnons systématiquement la réponse, nous pouvons involontairement apprendre aux autres à venir la chercher chez nous. Le collaborateur rencontre un obstacle, il vient voir son manager, le manager analyse, le manager décide, le collaborateur repart avec la solution. Tout le monde a gagné du temps. Jusqu'au prochain obstacle. Puis le suivant.

À force d'être extrêmement efficace, le manager peut ainsi devenir l'un des principaux freins à l'autonomie de son équipe. C'est un paradoxe assez élégant : plus nous sommes rapides à résoudre les problèmes des autres, moins ils ont parfois l'occasion d'apprendre à les résoudre eux-mêmes.

Écouter peut alors prendre une autre forme : « Qu'est-ce que tu en penses ? » « Qu'est-ce que tu as déjà envisagé ? » « Qu'est-ce qui te manque pour décider ? » La conversation ne sert plus seulement à traiter le problème. Elle développe la capacité de la personne à traiter les suivants.

Parfois, aider consiste à rester

Il y a enfin des situations où aucune décision n'est attendue. Quelqu'un vient d'apprendre une mauvaise nouvelle. Un collègue traverse une période difficile. Une personne est profondément déçue. Nous pouvons être tentés de chercher la phrase qui remettra immédiatement les choses en perspective : « Au moins... », « Il faut voir le positif... », « Tu verras, ça va aller... ». Ces phrases partent généralement d'une bonne intention. Elles ont aussi une étonnante capacité à expliquer à quelqu'un pourquoi il devrait déjà ressentir autre chose que ce qu'il ressent.

Parfois, la meilleure réponse ressemble davantage à : « Je suis là. » Ce n'est pas spectaculaire. Ce n'est même pas particulièrement original. Mais une présence n'a pas besoin d'être originale pour être utile. Ted Lasso nous montre souvent que les relations se construisent dans ces moments-là : non pas lorsque quelqu'un prononce la phrase parfaite, mais lorsqu'il ne disparaît pas parce qu'il ne sait pas quoi dire.

Écouter avant de résoudre

Le principe ne consiste donc pas à opposer écoute et solution. Une bonne conversation peut avoir besoin des deux. L'ordre compte simplement davantage qu'on ne le pense :

Comprendre avant de conseiller. Clarifier avant de décider. Écouter avant de résoudre.

Cela peut prendre trente minutes. Cela peut aussi tenir dans une question de dix secondes. La prochaine fois qu'un collègue, un collaborateur ou un proche arrive avec une difficulté, il suffit peut-être de retarder légèrement notre réflexe et de chercher la demande avant de chercher la réponse :

• A-t-il besoin d'une décision, d'une idée, d'un regard extérieur ?
• A-t-il simplement besoin d'un espace pour réfléchir ?
• Ou de quelqu'un qui reste quelques minutes sans transformer immédiatement son expérience en chantier d'amélioration continue ?

Nous découvrirons parfois que notre conseil était exactement ce qu'il fallait. Et parfois que la meilleure chose que nous pouvions apporter était de ne pas le donner tout de suite.

À Richmond, les personnages apprennent progressivement à se parler. Mais ils apprennent aussi quelque chose de plus discret : être présent dans une conversation sans nécessairement en devenir la solution. Et cette compétence-là ne fait probablement pas beaucoup de bruit. C'est peut-être pour cela qu'elle mérite d'être davantage écoutée.

Lorsqu'une personne vient vous parler d'une difficulté, savez-vous encore entendre ce dont elle a besoin — ou êtes-vous déjà en train de préparer la solution que vous aimeriez lui donner ?