Voir la personne avant sa fonction : ce que les étiquettes nous empêchent de découvrir

Combien de personnes de votre équipe connaissez-vous surtout par leur fonction — et depuis combien de temps ne leur avez-vous pas posé une question qui sortait de ce rôle ?

Au début de Ted Lasso, Nate est presque invisible. Il travaille à Richmond, il connaît le club, les joueurs, le terrain et le football infiniment mieux que le nouvel entraîneur qui vient de traverser l'Atlantique pour prendre les commandes de l'équipe. Et pourtant, aux yeux de beaucoup, Nate reste d'abord celui qui s'occupe des équipements. Un rôle. Une place dans l'organigramme — même si l'organigramme de Richmond semble parfois avoir été dessiné après quelques pintes.

Ted fait quelque chose de très simple : il lui parle. Il lui demande son nom, il écoute ce qu'il pense, il découvre progressivement que derrière la fonction se trouve quelqu'un qui observe le jeu, comprend certaines situations et possède des idées qui peuvent être utiles à l'équipe.

Nate n'est pas soudainement devenu compétent parce que Ted l'a remarqué. Il l'était déjà. Ce qui change, c'est que quelqu'un commence enfin à regarder au-delà de son rôle.

Après avoir appris à être curieux avant de juger, Richmond nous invite donc à aller un peu plus loin : même lorsque nous connaissons quelqu'un, que regardons-nous réellement chez lui ?

Une fonction est utile. Jusqu'au moment où elle devient une personne

Les organisations ont besoin de rôles : manager, formateur, vendeur, technicien, assistant, directeur, chef de projet. Ces mots permettent de distribuer des responsabilités, de comprendre qui décide quoi et, les bons jours, de savoir à qui envoyer le tableau Excel que personne ne semble avoir demandé mais que tout le monde attend.

Le problème n'est donc pas la fonction. Le problème commence lorsque nous cessons de distinguer ce qu'une personne fait de ce qu'elle est capable de faire. À partir de là, le poste devient une frontière : on consulte le responsable parce qu'il est responsable, on demande au spécialiste parce qu'il est spécialiste, on écoute moins celui dont le titre ne lui donne pas officiellement la légitimité de répondre. Certaines compétences peuvent alors rester parfaitement visibles... sans jamais être réellement regardées.

Une fonction nous indique ce qu'une personne est censée faire. Elle ne nous dit ni tout ce qu'elle sait faire, ni ce qu'elle pourrait devenir.

Reconnaître ce qui existe déjà

Ce que Ted fait avec Nate est intéressant parce qu'il ne commence pas par un grand programme de développement des talents. Il commence par prêter attention. Il pose des questions, il écoute une remarque tactique, puis une autre. Et progressivement, Nate reçoit davantage d'espace pour contribuer.

C'est une différence importante. Développer quelqu'un ne signifie pas toujours lui apporter quelque chose qu'il n'a pas. Cela peut commencer par rendre visible ce qui était déjà là.

Dans une équipe, certaines personnes possèdent une expertise qui dépasse largement leur fiche de poste. D'autres savent apaiser un conflit, expliquer une idée complexe, accueillir un nouveau collègue, repérer un problème avant qu'il ne devienne visible ou créer naturellement du lien entre plusieurs métiers. Ces contributions apparaissent rarement dans un intitulé de fonction. Elles apparaissent dans les situations. Encore faut-il être suffisamment attentif pour les voir.

Les étiquettes simplifient merveilleusement la vie

Jamie est la star. Roy est le vétéran colérique. Rebecca est la propriétaire. Higgins est... Higgins. La série pourrait se contenter de ces catégories. Elle passe au contraire son temps à les faire éclater.

Jamie doit apprendre que son talent individuel ne suffit pas à définir ce qu'il apporte à une équipe. Roy découvre qu'une carrière de joueur peut se terminer sans que sa capacité à contribuer au football disparaisse avec elle. Rebecca n'est pas seulement celle qui possède le club : son rapport au pouvoir, à la vulnérabilité et aux autres évolue profondément. Higgins, souvent relégué à l'arrière-plan, devient l'une des présences les plus stables du collectif. Et Colin offre une autre illustration, plus intime encore, de ce que produit une identité que l'on ne peut pas entièrement faire entrer dans le rôle que les autres voient.

Les étiquettes sont très pratiques : elles permettent de classer quelqu'un rapidement, ce qui laisse davantage de temps pour assister à la prochaine réunion consacrée à la nécessité de « sortir des silos ». Mais elles ont un coût. Plus une étiquette devient confortable, moins nous avons tendance à regarder ce qui dépasse.

Manager la personne ne signifie pas traiter tout le monde pareil

Il existe une autre conséquence à ce principe. Si les personnes ne se résument pas à leur fonction, elles ne peuvent pas toujours être accompagnées exactement de la même manière. Certaines ont besoin d'un cadre précis pour prendre confiance, d'autres ont besoin qu'on leur laisse davantage d'espace. Certaines veulent être reconnues publiquement, d'autres préféreraient probablement disparaître sous la table si leur manager décidait de célébrer leur performance devant cent personnes. Certaines ont besoin d'être challengées, d'autres ont surtout besoin de comprendre qu'elles ont le droit d'essayer.

Manager la personne avant la fonction implique donc une forme d'individualisation. Pas du favoritisme. Pas quinze règles différentes pour quinze personnes. Mais une capacité à distinguer l'équité de l'uniformité. Donner exactement la même chose à tout le monde paraît juste. Donner à chacun ce dont il a besoin pour pouvoir contribuer peut l'être davantage. Et c'est beaucoup plus difficile, parce qu'un processus identique se documente très facilement, alors qu'une relation humaine, beaucoup moins.

Voir le potentiel crée aussi une responsabilité

L'histoire de Nate empêche heureusement ce principe de devenir une jolie fable sur le talent caché. Ted le remarque, il l'écoute, il lui donne progressivement une place. Nate gagne en confiance et en responsabilité. Mais la reconnaissance ne résout pas tout — elle peut même révéler autre chose. Le besoin d'être vu peut devenir besoin d'être admiré. La confiance peut se transformer en recherche de statut. Une promotion peut donner davantage de pouvoir à une personne sans avoir réglé ce qui, intérieurement, rend ce pouvoir si important pour elle.

C'est là que Ted Lasso devient beaucoup plus intéressant qu'un slogan du type « croyez en vos collaborateurs ». Voir le potentiel de quelqu'un ne suffit pas. Il faut aussi accompagner ce que cette nouvelle place produit. Donner de la reconnaissance sans feedback peut fragiliser. Donner du pouvoir sans cadre peut exposer. Promouvoir quelqu'un parce qu'il est excellent techniquement ne garantit pas qu'il soit prêt à exercer une autorité sur les autres. Dans beaucoup d'organisations, la promotion reste d'ailleurs l'une des rares récompenses proposées à quelqu'un qui fait très bien son travail — ce qui explique parfois ce phénomène étrange : perdre un excellent expert pour gagner un manager qui se demande encore comment il est arrivé là.

Le rôle peut aussi devenir une cachette

Il existe un angle mort inverse. À force de vouloir voir « la personne derrière la fonction », nous pourrions finir par minimiser la fonction elle-même. Or un rôle crée des responsabilités : comprendre les difficultés d'un manager ne supprime pas ce qu'on attend de lui, reconnaître le potentiel d'un collaborateur ne signifie pas considérer qu'il maîtrise déjà les compétences nécessaires au poste suivant, et s'intéresser à la personne ne doit pas conduire à prendre des décisions uniquement sur la base de l'affection, de la proximité ou du potentiel que nous projetons sur elle.

Voir au-delà du rôle ne signifie donc pas ignorer le rôle. Cela signifie refuser d'en faire une prison. La tension est là : reconnaître la personne sans perdre les exigences liées à la fonction.

Chercher ce qui n'apparaît pas dans l'organigramme

Ce principe peut commencer par une pratique assez simple. Regarder son équipe, choisir une personne que l'on pense bien connaître, puis retirer mentalement son titre. Que reste-t-il ? Quelles compétences utilise-t-elle que son poste ne nomme pas ? Vers qui les autres se tournent-ils spontanément ? Dans quelles situations semble-t-elle particulièrement à l'aise ? Qu'a-t-elle appris en dehors de son parcours officiel ? Quelle responsabilité n'avons-nous jamais pensé à lui proposer simplement parce qu'elle ne correspond pas à l'image que nous avons construite d'elle ? Et, à l'inverse, quel besoin ou quelle difficulté son rôle nous empêche-t-il peut-être de voir ?

Ce ne sont pas nécessairement des questions à transformer immédiatement en plan de carrière, matrice de compétences et comité de neuf personnes. Parfois, une conversation suffit pour commencer. C'est d'ailleurs ce que fait Ted avec Nate : il ne commence pas par lui promettre un avenir, il commence par lui montrer que son avis mérite d'être entendu.

À Richmond, beaucoup de personnages évoluent parce que quelqu'un finit par les regarder autrement. Pas en niant ce qu'ils sont aujourd'hui. En refusant simplement de considérer que cela dit tout de ce qu'ils pourront être demain.

Dans votre équipe, quelle personne connaissez-vous peut-être surtout par sa fonction — et qu'est-ce que vous pourriez découvrir si, pendant une conversation, vous décidiez d'oublier son titre ?