Be curious, not judgmental : ce que nous inventons sur les autres

Il y a quelque chose de particulièrement satisfaisant dans cette scène. Ted Lasso est dans un pub. Face à lui, Rupert Mannion, ancien propriétaire de l'AFC Richmond et ex-mari de Rebecca, semble avoir toutes les cartes en main — ou plutôt toutes les fléchettes.

Rupert connaît le lieu, il connaît le jeu, il connaît les gens qui l'entourent. Surtout, il pense connaître Ted. Depuis son arrivée à Richmond, beaucoup ont d'ailleurs déjà décidé qui est cet Américain : un entraîneur naïf, excessivement optimiste, qui parle beaucoup et ne connaît presque rien au football anglais.

Rupert ne fait finalement qu'une chose très ordinaire : il complète ce qu'il ignore avec ce qu'il croit savoir. Une compétence dans laquelle, contrairement aux fléchettes, nous avons tous tendance à nous croire assez doués.

Puis Ted prononce quelques mots :

"Be curious, not judgmental."

Soyez curieux avant de juger.

Quelques secondes plus tard, Rupert découvre une information qu'il n'avait jamais pensé à demander : Ted joue aux fléchettes depuis son enfance. Le problème de Rupert n'est donc pas d'avoir mal évalué le niveau de Ted. Il est d'avoir considéré qu'il disposait déjà de suffisamment d'informations pour ne plus avoir besoin d'être curieux. Et c'est peut-être là que cette scène dépasse largement le pub de Richmond.

Nous détestons les histoires incomplètes

Lorsqu'un comportement nous échappe, notre cerveau supporte assez mal le vide. Un collaborateur intervient moins en réunion : il est démotivé. Une personne conteste une nouvelle organisation : elle résiste au changement. Un collègue demande beaucoup de précisions : il manque d'autonomie. Un candidat possède un parcours inhabituel : son profil est incohérent. Un client refuse notre proposition : il n'a pas compris sa valeur.

Ces explications peuvent être justes. C'est précisément ce qui les rend dangereuses : parce qu'elles sont plausibles, elles peuvent rapidement prendre la place des faits. Nous ne disons plus « il intervient moins depuis trois réunions » ; nous pensons « il décroche ». Entre les deux, nous avons ajouté une histoire.

Et lorsque cette histoire devient notre point de départ, nos comportements commencent à s'organiser autour d'elle. Nous sollicitons moins la personne que nous pensons désengagée, nous expliquons davantage à celle que nous croyons réfractaire, nous contrôlons celle que nous jugeons peu autonome. Puis leurs réactions peuvent finir par confirmer exactement ce que nous pensions d'elles. Le jugement n'est alors plus seulement une lecture de la situation. Il participe à la fabriquer.

La curiosité n'est pas de la gentillesse

C'est ici que la formule de Ted peut facilement être mal comprise. Être curieux avant de juger ne signifie pas chercher systématiquement une explication positive aux comportements des autres. La curiosité n'est pas une obligation de bienveillance. C'est une discipline de diagnostic — ce qui est moins spectaculaire qu'une partie de fléchettes dans un pub anglais, mais généralement plus facile à inscrire dans l'agenda d'une réunion d'équipe.

Elle consiste à créer un petit espace entre ce que j'observe et ce que j'en conclus. Qu'est-ce que je sais réellement ? Qu'est-ce que j'interprète ? Qu'est-ce que je n'ai pas encore demandé ?

Dans la scène des fléchettes, Rupert n'aurait pas eu besoin de devenir plus sympathique. Une seule question aurait suffi :

"Have you played a lot of darts, Ted?"

Avez-vous beaucoup joué aux fléchettes, Ted ?

La question paraît presque ridicule tant elle est évidente. C'est justement le point : lorsque nous croyons déjà connaître la réponse, les questions les plus utiles sont souvent celles que nous ne pensons même plus à poser.

Le manager fabrique lui aussi des histoires

Cette mécanique devient particulièrement importante lorsqu'il existe une relation de pouvoir. Un manager ne se contente pas d'avoir une opinion sur quelqu'un : son interprétation peut influencer les missions confiées, l'autonomie accordée, le feedback donné, les opportunités proposées ou la manière dont la personne sera présentée au reste de l'organisation. Dire intérieurement « elle n'est pas prête » n'a donc pas le même poids selon que cette pensée vient d'un collègue ou de celui qui décide précisément quand elle pourra l'être.

Cela ne signifie évidemment pas qu'un manager ne doit jamais évaluer. Il doit le faire. La question est plutôt : à quel moment transforme-t-il une hypothèse en certitude ?

Un collaborateur qui ne prend pas la parole manque-t-il de confiance ? A-t-il besoin de davantage de temps pour construire sa pensée ? Pense-t-il que son avis n'est pas attendu ? A-t-il déjà essayé de parler sans être entendu ? Est-il simplement en désaccord et choisit-il de ne pas entrer dans le débat ? Nous ne pouvons pas connaître la réponse en observant seulement son silence.

La curiosité commence donc moins par une grande qualité humaine que par une pratique très concrète : remplacer une affirmation par une question.

« Il n'est pas motivé » devient : « Qu'est-ce qui semble avoir changé dans son engagement ? » « Elle résiste au changement » devient : « Qu'est-ce qu'elle cherche peut-être à protéger ? » « Il manque d'autonomie » devient : « De quelles informations ou de quel cadre a-t-il encore besoin pour décider seul ? »

Le vocabulaire change peu. Le regard, beaucoup. Trois diagnostics comme « il n'est pas motivé », « elle résiste » ou « il manque d'autonomie » ont un avantage remarquable : ils tiennent en une phrase. Leur petit défaut est qu'ils peuvent parfois remplacer toute l'enquête.

Voir la personne que notre première impression cache

Ted Lasso joue avec ce mécanisme depuis son premier épisode. Nous découvrons Ted presque en même temps que Richmond : il sourit trop, il ne comprend pas certaines règles, il pose des questions qui semblent élémentaires, il est accueilli par des supporters qui le considèrent comme un imposteur. La série nous invite donc nous aussi à le catégoriser.

Puis elle ajoute progressivement des informations. Derrière l'optimisme apparaît une histoire familiale. Derrière l'humour, une manière de créer du lien. Derrière certaines esquives, des fragilités. Derrière une apparente naïveté, une capacité très fine à observer les personnes. Ted devient plus complexe à mesure que nous devenons curieux de lui.

Et ce mécanisme ne concerne pas seulement Ted. Jamie peut d'abord être réduit à son ego, Rebecca à sa volonté de vengeance, Roy à sa colère, Nate à sa timidité puis à son ressentiment. À chaque fois, la série pourrait s'arrêter à l'étiquette. Elle choisit généralement d'aller voir derrière.

Comprendre n'efface d'ailleurs pas les conséquences de leurs comportements — certaines décisions restent blessantes, injustes ou condamnables. Mais le personnage cesse d'être réductible à ce qu'il vient de faire. C'est une nuance essentielle.

Le risque inverse : ne plus jamais juger

Il y a pourtant un piège dans cette idée. À force de vouloir comprendre, nous pouvons repousser indéfiniment le moment de décider — chercher encore du contexte, une nouvelle explication, une circonstance supplémentaire. À ce rythme-là, Rupert aurait probablement eu le temps de commander une deuxième tournée avant que nous acceptions de lancer la première fléchette.

La curiosité devient alors une manière élégante d'éviter une conversation difficile. Or manager implique aussi d'évaluer, de choisir, de poser une limite et parfois de dire non. Le principe n'est donc pas : ne jugez jamais. Il est : ne jugez pas avant d'avoir été suffisamment curieux.

C'est une tension importante. La curiosité améliore la qualité du jugement ; elle ne le remplace pas. Une fois les faits établis, les attentes explicitées et le point de vue de l'autre entendu, une décision peut devenir nécessaire. C'est même peut-être à ce moment-là qu'elle devient réellement juste.

Une petite pratique avant la prochaine conclusion

Il n'est pas nécessaire d'attendre une partie de fléchettes — ni de trouver un milliardaire britannique particulièrement sûr de lui — pour tester ce principe. La prochaine fois qu'une conclusion apparaît spontanément à propos de quelqu'un, on peut simplement la prendre au sérieux : pas comme une vérité, comme une hypothèse. Puis essayer trois questions :

Qu'est-ce que j'ai réellement observé ? Quelle histoire suis-je en train d'ajouter à ces faits ? Quelle question pourrait me permettre de vérifier cette histoire ?

Ce petit déplacement ne garantit pas que notre première intuition était fausse. Parfois, elle était parfaitement juste — ce qui reste une satisfaction appréciable : avoir raison, cette fois, avec quelques faits pour tenir compagnie à notre intuition.

À Richmond, Rupert perd une partie de fléchettes parce qu'il n'a jamais demandé à Ted s'il savait jouer. Dans une équipe, les conséquences sont rarement aussi immédiates : une compétence que nous n'avons pas vue, une difficulté que personne n'a demandé à comprendre, une personne à laquelle nous avons cessé de proposer des opportunités parce que nous pensions déjà savoir ce qu'elle pouvait faire.

C'est peut-être cela que la scène nous laisse finalement entre les mains : avant de chercher à avoir raison sur quelqu'un, vérifier s'il ne reste pas encore quelque chose à découvrir.

Quelle histoire sur une personne de votre équipe avez-vous peut-être transformée en certitude sans jamais lui poser la question qui permettrait de la vérifier ?