Be a goldfish : une erreur n'est pas une identité

Dani Rojas rate un penalty. Cela pourrait rester un événement assez banal dans la vie d'un footballeur. Sauf que le ballon frappe Earl, le lévrier mascotte de Richmond, qui meurt. Nous avons connu des journées professionnelles compliquées. Celle-ci place tout de même la barre assez haut.

Dani est anéanti. Le joueur habituellement solaire ne parvient plus à frapper un ballon sans revivre ce qui s'est passé. Son erreur n'est plus seulement un événement. Elle commence à devenir une histoire sur lui-même.

C'est là que revient l'une des formules les plus connues de Ted :

« Be a goldfish. »

Sois un poisson rouge. L'idée paraît presque enfantine : le poisson rouge aurait une mémoire extrêmement courte, alors oublie et avance. Seulement, prise au pied de la lettre, la formule donnerait un conseil managérial assez douteux — oublier toutes ses erreurs est une excellente manière de pouvoir les reproduire avec une remarquable fraîcheur.

Le principe intéressant est ailleurs. Une erreur doit pouvoir nous apprendre quelque chose sans obtenir le droit de définir qui nous sommes.

Nous transformons très vite un événement en identité

Quelqu'un rate une présentation. « Je suis mauvais à l'oral. » Un manager conduit mal une conversation. « Je ne sais pas gérer les conflits. » Une personne prend une mauvaise décision. « Je ne suis pas fait pour ce poste. » Un projet échoue. « Je suis nul en gestion de projet. »

Entre ce qui s'est passé et ce que nous sommes, notre cerveau construit parfois un raccourci d'une efficacité impressionnante. L'événement devient une preuve. Puis la preuve devient une identité. Et une identité est beaucoup plus difficile à modifier qu'un comportement.

Si je considère que j'ai raté une présentation, je peux regarder ce qui n'a pas fonctionné : la préparation, le rythme, le support, la maîtrise du sujet, le stress. Je peux agir. Si je conclus que je suis mauvais à l'oral, le problème devient moi. Il n'y a plus grand-chose à analyser. Seulement une étiquette à porter lors de la prochaine présentation.

L'erreur contient de l'information

Il existe pourtant une raison de ne pas devenir poisson rouge trop vite. Une erreur est une donnée. Elle nous apprend quelque chose sur notre préparation, notre compréhension, notre système, nos habitudes ou les conditions dans lesquelles nous avons agi. La faire disparaître immédiatement au nom du « droit à l'erreur » serait perdre cette information.

Une équipe qui apprend ne dit donc pas seulement « ce n'est pas grave ». Elle demande : « Qu'est-ce qui s'est passé ? Qu'avions-nous compris au moment de décider ? Qu'est-ce qui nous a manqué ? Quel signal n'avons-nous pas vu ? Que ferons-nous différemment la prochaine fois ? »

Puis vient une question tout aussi importante : « Maintenant que nous avons appris, qu'est-ce qui nous permet de repartir ? » C'est peut-être là que se trouve le véritable poisson rouge de Ted. Pas dans l'amnésie. Dans la capacité à ne pas continuer de payer indéfiniment pour une leçon déjà apprise.

« Be a goldfish » ne signifie pas « ce n'est pas grave »

Certaines erreurs sont graves. Elles peuvent coûter de l'argent, faire perdre un client, mettre un projet en difficulté, blesser quelqu'un, briser une confiance, créer un risque. Dire à la personne de simplement oublier serait aussi absurde qu'injuste. Le droit à l'erreur n'est pas le droit à l'absence de conséquences. Il suppose au contraire une responsabilité : comprendre, assumer, réparer lorsque c'est possible, modifier quelque chose. Puis permettre à l'histoire de continuer.

Cette dernière étape est parfois celle que nous oublions. Nous savons analyser les erreurs. Nous savons rédiger des plans d'action. Nous savons créer des procédures pour qu'elles ne se reproduisent pas. Nous savons parfois même ajouter un nouveau champ obligatoire dans un outil interne, ce qui constitue l'une des formes les plus traditionnelles de cicatrisation organisationnelle. Nous savons moins bien décider que l'erreur a suffisamment été traitée.

Les organisations ont parfois une mémoire d'éléphant

Un collaborateur commet une erreur importante. Elle est analysée. Il comprend. Il change son comportement. Six mois passent. Puis arrive une nouvelle responsabilité. « Je ne suis pas sûr. Tu te souviens de ce qui s'était passé sur le dossier X ? » Oui. Tout le monde s'en souvient. Particulièrement la personne concernée.

Une erreur peut ainsi rester attachée à quelqu'un longtemps après que son comportement a changé. La mémoire organisationnelle possède alors un effet pervers : elle prétend protéger l'entreprise, mais elle peut empêcher les personnes de démontrer qu'elles ont appris. À quoi sert de demander aux collaborateurs de progresser si notre regard sur eux reste figé au moment où ils se sont trompés ? Le droit à l'erreur n'existe réellement que si une erreur peut un jour cesser d'être une dette.

Nous ne réagissons pas tous aux erreurs de la même manière

Certaines personnes passent très vite à autre chose. Parfois même un peu trop vite. D'autres rejouent la scène, encore et encore : ce qu'elles auraient dû dire, ce qu'elles auraient dû voir, le moment exact où elles auraient pu décider autrement. Le cerveau organise alors une réunion de retour d'expérience permanente à laquelle personne n'a demandé à participer.

La résilience ne consiste pas à demander à ces personnes de « lâcher prise » comme si elles avaient simplement oublié d'appuyer sur un bouton. Elle peut demander du temps, du feedback, une possibilité de réparer, une nouvelle expérience réussie. Parfois, comme Dani, nous avons besoin de retrouver progressivement un contexte dans lequel l'action redevient possible. Le manager ne peut pas ordonner la confiance. Il peut aider à créer les conditions de son retour.

Après l'erreur, la prochaine expérience compte énormément

Lorsqu'une personne vient d'échouer, nous pouvons être tentés de la protéger : retirer le sujet, donner la prochaine mission à quelqu'un d'autre, éviter de l'exposer. L'intention peut être bienveillante. Le message reçu peut être très différent : « Nous ne te faisons plus confiance. »

Parfois, la meilleure manière d'aider quelqu'un à dépasser une erreur consiste précisément à lui permettre de réussir à nouveau. Pas nécessairement avec le même niveau de risque. Pas sans accompagnement. Mais avec une vraie occasion de reconstruire son expérience. Un commercial qui perd un client important aura besoin d'analyser ce qui s'est passé — il aura aussi besoin, à un moment, de retourner voir un client. Un manager qui conduit mal une conversation difficile aura besoin de feedback — il aura aussi besoin d'en conduire une autre. Une personne qui rate une présentation devra peut-être retravailler sa préparation, puis reprendre la parole. La confiance se reconstruit rarement uniquement par la réflexion. Elle a besoin d'une nouvelle preuve.

Le collectif peut empêcher une erreur de devenir une identité

Une équipe joue un rôle essentiel dans ce processus. Après une erreur, que racontons-nous sur la personne ? « C'est lui qui avait planté le projet. » « Elle avait complètement raté cette présentation. » « On sait comment ça s'est terminé la dernière fois. » Ces phrases peuvent sembler anodines. Répétées, elles fabriquent une réputation. Et la réputation finit par précéder la personne.

Le collectif peut faire l'inverse : reconnaître ce qui s'est passé sans le nier, puis actualiser son regard. « Depuis, elle a complètement revu sa manière de préparer ces dossiers. » « Il a pris le sujet en main et corrigé le processus. » « Cette erreur nous a permis d'identifier un problème plus large. » L'histoire ne disparaît pas. Elle acquiert simplement un chapitre supplémentaire. C'est une différence fondamentale.

Le poisson rouge a lui aussi un angle mort

À force de célébrer la capacité à repartir, nous pouvons valoriser une résilience permanente : tomber, se relever, recommencer, toujours. Cela peut devenir une autre injonction. Certaines situations demandent de s'arrêter, d'admettre qu'une stratégie ne fonctionne pas, de reconnaître qu'un environnement est mauvais, de renoncer à un objectif devenu absurde, de demander de l'aide, de prendre le temps d'être déçu.

Dans la saison 1, après une défaite douloureuse, Ted ne demande d'ailleurs pas immédiatement à l'équipe de sourire et de passer à autre chose. L'idée devient plus subtile : être triste ensemble, puis redevenir des poissons rouges. Le « puis » compte énormément. L'émotion n'est pas un obstacle à éliminer. Elle fait partie de l'expérience. Résilience ne signifie pas accélérer artificiellement le moment où quelqu'un devrait aller mieux. Elle signifie qu'après avoir reconnu ce qui s'est passé, un mouvement redevient possible.

Une erreur ou une faute ?

Toutes les situations ne relèvent pas non plus de l'erreur. Une erreur peut venir d'une mauvaise compréhension, d'un manque d'expérience, d'une décision raisonnable dont le résultat est mauvais. Une faute peut impliquer une règle connue, un comportement volontaire ou une responsabilité qui n'a pas été assumée. La distinction compte : si tout devient « droit à l'erreur », nous pouvons finir par déresponsabiliser ; si toute erreur devient faute, plus personne ne prendra de risque.

Le manager doit donc comprendre ce qu'il regarde. La personne savait-elle ce qui était attendu ? Avait-elle les moyens d'agir correctement ? Le risque était-il raisonnable ? A-t-elle caché ce qui s'est passé ? Que fait-elle après coup ? L'apprentissage ne dépend pas seulement de l'événement. Il dépend beaucoup de la manière dont nous y répondons.

Faire un vrai retour d'expérience

Après une erreur, quatre étapes peuvent suffire :

1. Nommer. Qu'est-ce qui s'est réellement passé ? Sans dramatiser, sans minimiser.
2. Comprendre. Quelles décisions, informations ou conditions ont conduit à ce résultat ?
3. Apprendre. Qu'est-ce que nous modifierons la prochaine fois ?
4. Refermer. À quel moment considérons-nous que cette erreur a été suffisamment traitée pour ne plus la transporter partout ?

Cette dernière étape mérite d'exister explicitement, parce que certaines organisations font des retours d'expérience très complets sans jamais réellement refermer le dossier dans leur perception de la personne. Nous apprenons alors du problème. Mais nous n'autorisons pas toujours celui qui l'a rencontré à apprendre avec nous.

Se souvenir de la leçon, oublier l'étiquette

Le poisson rouge de Ted n'est finalement peut-être pas un modèle de mémoire. Il est un modèle de mouvement. Il nous rappelle qu'un événement appartient à notre histoire sans devoir devenir notre identité. Nous pouvons nous souvenir de ce que nous avons appris, modifier notre comportement, réparer, faire mieux — et refuser malgré tout de transporter éternellement la version de nous-mêmes qui s'est trompée.

Pour un manager, cela implique également une responsabilité : regarder les personnes telles qu'elles agissent aujourd'hui, pas uniquement telles qu'elles ont échoué hier. Réévaluer. Redonner une occasion. Mettre à jour notre jugement. Autrement, nous demandons aux personnes de changer tout en leur refusant le droit d'être vues autrement. Ce qui constitue une méthode de développement assez curieuse.

À Richmond, les personnages échouent souvent. Ils perdent. Ils blessent. Ils prennent de mauvaises décisions. Ils recommencent. La série ne fait pas disparaître leurs erreurs. Elle leur permet d'en faire quelque chose. Et c'est probablement ce que nous pouvons retenir du conseil le plus aquatique de Ted Lasso : garder la leçon, laisser partir l'étiquette.

Quelle erreur — la vôtre ou celle de quelqu'un avec qui vous travaillez — continuez-vous peut-être à utiliser comme une définition, alors qu'elle pourrait désormais n'être qu'une expérience dont quelque chose a été appris ?